汽车厂商合并,汽车行业合并

1.汽车百科（品牌篇）｜日产

2.关于并购的历史发展一览

中车齐齐哈尔交通装备有限公司

中车齐齐哈尔车辆有限公司

中车长春客车股份有限公司

中车沈阳机车车辆有限公司

中车大连电力牵引研发中心有限公司

中车大连机车研究所有限公司

中车大连机车车辆有限公司

中车唐山机车车辆有限公司

天津电力机车有限公司

中车北京二七车辆有限公司

中车投资租赁有限公司

中车财务有限公司

南车国际装备工程有限公司

中车工业研究院有限公司

中车北京二七机车有限公司

中车北京南口机械有限公司

中车国际有限公司

中车北京资本管理有限公司

中车工程有限公司

中车物流有限公司

中车北京新能源有限公司

中车上海轨道交通设备发展有限公司

中车信息技术有限公司

中车大同电力机车有限公司

中车石家庄车辆有限公司

中车太原机车车辆有限公司

中车济南车辆有限公司

中车青岛四方机车车辆股份有限公司

中车青岛四方车辆研究所有限公司

中车四方车辆有限公司

中车永济电机有限公司

中车西安车辆有限公司

中车兰州机车有限公司

中车洛阳机车有限公司

中车南京浦镇车辆有限公司

中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司

中车戚墅堰机车有限公司

中车长江车辆有限公司

中车成都机车车辆有限公司

中车资阳机车有限公司

中车眉山车辆有限公司

中车贵阳车辆有限公司

中车株洲电力机车有限公司

中车株洲电力机车研究所有限公司

中车电机有限公司

广州电力机车有限公司

中车深圳资本管理有限公司

中车香港资本管理有限公司

中车(香港)有限公司

2014年12月30日，南车北车发布重组公告，采取中国南车吸收合并中国北车方式进行合并。合并双方拟定中文名称：中国中车股份有限公司，简称“中国中车”。

2015年6月1日，中国南北车合并，变更后公司名称为“中国中车股份有限公司”，简称“中国中车”。

中国中车是经国务院同意，国务院国资委批准，由中国南车股份有限公司、中国北车股份有限公司按照对等原则合并组建的A+H股上市公司，属中央企业。

汽车百科（品牌篇）｜日产

从2009年10月底福特宣布吉利作为优先竞购方，到2010年3月底双方宣布以18亿美元成交，短短五个月时间完成有史以来中国汽车企业在海外最大并购的核心工作，这样的效率十分可观。吉利汽车聘请的外部并购团队起了决定性的作用。

文 | 赵辉 诺尔律师事务所法兰克福办

相关公司股票走势

华泰证券

公室

2010年3月28日，吉利和福特公司宣布就吉利收购沃尔沃汽车全部股权签署了收购协议。这样，中国汽车厂商首次收购了大型欧美知名整车厂。

2009年中国市场汽车销售量达到1360万辆,首次成为全球最大的汽车市场，但是中国汽车市场仍然被德、美、日、法、韩等国品牌主导。国产汽车吉利、华晨、奇瑞等在本土市场上除成本以外并没有什么优势。因此，本土汽车厂商曾多次试图收购欧美整车厂，以通过收购达到汽车制造技术上的突破，包括上汽和南汽收购英国罗孚（最终买到的只是车型设计）、北汽收购德国欧宝的努力，但是都没有完成车厂的整体收购。作为中国汽车市场排名第十左右的吉利，能够拿下沃尔沃这个有着近九十年历史的高端品牌，确实不易。通过这次并购，中国本土汽车厂商第一次有机会直接接触全球顶尖的整车制造技术，所以中国汽车厂商并购欧洲汽车厂商对中国汽车产业所具有的划时代意义比吉利并购项目本身更为重大。

并购是个复杂的系统工程，一个项目耗时若干年也十分正常。从2009年10月底福特宣布吉利作为优先竞购方，到2010年3月底双方宣布以18亿美元成交，短短五个月时间完成有史以来中国汽车企业在海外最大并购的核心工作，这样的效率十分可观。吉利汽车聘请的外部并购团队起了决定性的作用，可以设想，没有这个团队的专业知识、经验和素养，这么大宗的并购交易，不可能在这么短时间内看到结果。

根据媒体的报导，吉利在并购沃尔沃的过程中，聘请了多方顾问团队，包括Rotschild投资银行、德勤财务顾问、富尔德律师事务所、中国海问律师事务所、瑞典Cederquist律师事务所和博然思维集团等。下面就分析一下，各个顾问团队在整个并购过程中所起到的作用。

I. 并购中的投资银行

投行是并购中的核心团队，起着整个并购的战略、分析、组织作用。

一般小规模的并购往往由并购咨询顾问代替，但是大规模的并购交易，非投资银行牵头不可。投行要同并购方一起对并购本身进行战略的思考，分析所在市场的情况、并购的目的、并购产生的协力等，更为重要的是，投行从并购项目一开始就作为第一个外部顾问介入项目，并从各个方面为委托方降低并购的费用，执行委托方的中心思想。这种任务下，对投行的要求就比较高。它不仅要有财务方面的知识，帮助委托人评估目标企业的价值，还要能够了解市场，对并购的效果、市场反应有所判断，而且同时还要组织整个并购过程中的各个细节工作，包括挑选法律顾问、财务顾问、税务顾问等等。

中国企业早期的海外并购因为规模小，而且经验不足，往往缺乏投行的帮助，这也是早期海外并购失败案例居多的主要原因。在没有投行帮助的情况下，并购方往往对目标企业和产品市场不能做出足够的分析和客观的判断，缺少对目标企业确定价值的经验和能力，很难对并购后的未来设定长远的科学的目标，导致并购的最终失败。最近几年，随着海外并购的增多，并购项目规模的扩大，越来越多的并购项目都聘用了国内或者国外的投资银行作为并购总顾问。他们的介入，对中国企业海外并购的整体水平和质量有很好的推进作用。

在国内外投行的比较当中，中国的投行相比英美德的投行还比较年轻，经验相对不足。但是，华泰证券、国泰证券、建银国际等投行开始初露头角，跻身进入中国企业的大型跨国并购项目之中。

现代大型跨国并购中，投行的主要任务有下列几点：

1.确定并购战略。一个企业要并购总有一定的动机和目的，有的是为了拓展销售渠道，有的是为了取得技术，有的是为了消灭一个竞争对手。其后目标企业的寻找、收购合同的谈判、并购完成后的整合都要围绕这个目的和战略而进行。

2.帮助委托方寻找目标企业。不是每一个希望海外并购的企业都有确定的目标。投行往往接受企业的委托，根据要求有针对性地扫描市场，确定哪些企业客观上符合委托企业的要求，可以作为下一步接触的对象（确定所谓的“long list”）。

3.同可能的企业联系并谈判。在初步确定了相关企业之后，投行通过进一步的分析和接触，了解哪些企业有兴趣出售，哪些经过进一步调查不适合委托人的情况，确定所谓的“short list”。之后，在投行的领导下，同最终确定下来的若干家（一般2至3个）最有可能的目标企业进行谈判。

4.为企业并购安排融资。中资企业早期并购因为标的较小，所以一般都使用自有资金进行。随着并购项目规模和标的额的增加，企业不大可能全部用自有资金进行，这样就需要投行通过各种可能的方法为企业安排融资,包括银行贷款、联合战略投资者或者金融投资者、发放债券、增发股票等等。象吉利的本次并购，交易额将近吉利2009年一年纯利润的10倍，而且沃尔沃公司本身负债累累，没有投行进行各种融资安排，交易很难完成。

当然，如果投行是为出售的一方提供咨询，其侧重点就完全不一样了。

II. 法律顾问

律师在跨国并购中的地位越来越重要。现代跨国并购交易中，律师已经不再是法律文件的技术处理员，而更多的是并购交易中的法律项目经理。

交易双方最初接触，针对交易进行备忘录或者意向书谈判的时候，就需要有律师介入。通常人们认为，备忘录和意向书没有法律约束力，也没有什么法律风险，所以没有必要花钱请律师。但是，国外并购交易当中，备忘录和意向书虽然不具备法律约束力，但是如果交易顺利进行下去，在备忘录和意向书中确定的根本原则是无法随意修改和变动的。比如，有的跨国并购通常把后期的一些难点问题放在最前面的备忘录和意向书中来讨论，如定价、某些债务、债权的处理、员工的问题、政府审批的问题等等。这样做，可以让一些敏感问题提前解决，避免后置这些问题造成的时间延误。这些问题一旦确定下来，如果没有什么意外，在并购的后期工作中就很难改变。如果一方认为备忘录和意向书本身不具约束力所以可以随时对其中的条款进行修改，会被对方认为不够专业，也缺乏起码的诚信，会导致整个交易中途夭折。所以，虽然备忘录和意向书没有法律约束力，如果诚心完成交易，还是要遵守相应的承诺的。在这个阶段，律师要能够从项目管理的角度为客户提供相应的咨询，引导客户通过相应的安排使交易能够顺利进行。特别是需要律师能够同投行一起对交易的结构和融资方案等安排进行法律上的评估，如果一个融资安排法律上会遇到障碍，将影响整个交易的完成。所以律师在早期介入交易，对交易的方向把握具有举足轻重的意义。

并购交易最初阶段，律师负责对目标企业进行法律上的尽职调查或者叫审慎调查。调查是通过审查目标企业自设立以来所有的法律文件从而发现可能的法律风险。法律尽职调查包括的范围很广，有公司成立的相关调查、股权所属调查、公司组织结构、章程、劳动合同、租赁合同、房地产登记、保险合同、供货商合同、原料采购合同、代理合同、知识产权协议、知识产权登记、诉讼状况等等各个方面。作为项目经理的律师要有能力组织对所有上述各方面法律文件审理的能力，当目标企业在不同国家有分公司或者子公司的时候（如沃尔沃的企业位于瑞典、比利时、马来西亚等，而且还牵扯到中国法下的审批问题），律师对各个法律管辖区下企业法律文件的管理、审查以及同各个国家律师的协调就十分重要。通过对所有这些文件的审阅以及针对相关管理人的问讯，收购方可以对目标企业的法律状况得到全面理解。一旦发现有任何法律风险，收购方往往会要求出售方及时处理，或者将相关条件作为付款的前提条件，这样保障收购方在成为公司的新股东的时候不面临这些法律风险的困扰。

尽职调查之后，律师就成为股权转让合同的主要谈判者。在明确了收购方的意图后，根据尽职调查得出的结论，律师将风险在股权转让合同中进行相应安排，同时，律师会协同收购方或者代表收购方同出售方谈判。直到谈判后的股权交割、价款支付，以及谈判后需要处理的法律问题，比如法院登记、相关公证等等。大型的并购交易还不可避免地要经过反垄断申请、国家安全审查等程序，也都需要律师来完成。

律师的总体任务是要向收购方指出收购存在的法律风险，但是律师不能成为阻碍收购最终完成的障碍。所以，并购中的法律顾问既要有风险意识，让客户意识到风险的存在，但是也不能因为风险的存在而破坏交易的完成。

III. 财务、税务顾问

财务、税务顾问的作用是协助投行对目标企业进行价值评估，同时对目标企业进行财务和税务的尽职调查。

国内企业间并购往往采用净资产值法以确定目标企业的价值，根据这种方法确定的企业价值往往是企业资产的价值，但是企业的盈利能力和经营能力没有考虑到。欧美企业的并购更多采用息税前利润法。这种方法所看重的不是目标企业具有多少资产，而是它有多大创造价值的能力。因为企业的收购首先是一种投资，收购方希望的是未来的回报。息税前利润法基于过去企业创造收益的能力并通过对未来发展的规划和市场的前景确定企业的价值，其评估方法从投资的角度看更为合理。当然，评估的方法不限于提到的这两种，其他几种方法也有使用，比如营业额法、现金流法等。具体那种方法更符合购买方的需要，就要通过财务顾问、投行和收购方的研究来确定了。

除了价值评估外，财务税务顾问要对目标企业进行全面的财务尽职调查和税务尽职调查。这部分工作主要包括调查目标企业的资产负债表、损益表、经营计划分析、财务状况及风险、资产及投资状况、产品、市场及客户状况、生产和员工等，此外，还要调查目标企业需要交纳什么税种，过去若干年是否按照规定交纳，是否同主管税务机关之间就税务交纳问题有争议等等。如果发现目标企业有税务上的风险，在股权收购合同中也要对此作出相应安排。

IV. 公关公司

在大型跨国并购项目中，除了买方与卖方两家的利益外，公司股权的变更也会涉及企业的工会、员工、银行以及政府机构等的利益。大型企业超过一定人数的时候，当地法律往往会赋予工会相当大的话语权，辞退员工、改变经营战略等常常会受到来自工会的阻力。而工会为了保护员工的利益，也会尽量行使法律所赋予的权利。企业并购往往伴之以整合，有的工厂会被关闭，有的生产会被压缩，目标企业（全部或部分）员工就成为并购后的第一个牺牲品。而政府部门为了选举和当地经济发展的需要，往往也会压迫交易的双方作出有利于维护当地就业的承诺。有鉴于此，大型跨国并购需要专业的公关公司在所有这些层面以及公共媒体进行充分和及时的沟通，以保证并购的顺利进行。沟通不充分往往会给出售方和买方造成很大的社会压力，最终影响双方的决策。

公关公司会通过同媒体的沟通和为收购方准备相应的宣传资料和口径，为收购方避免来自第三方的负面影响。例如，欧洲大多数媒体和政府对中国企业的并购行为持怀疑态度，认为中国企业的并购会造成目标企业的关闭、技术的流失以及员工的失业。公关公司可以宣传收购方的真实意图，打消各界的疑虑，保障并购谈判的平稳环境。当然，在吉利收购沃尔沃的交易中，吉利本身希望增加沃尔沃汽车在中国的销售，同时保留瑞典和比利时的生产基地，不削减当地员工数量，这些都是能够安抚当地员工和政府的措施，公关公司的工作难度相对要小很多。

总之，中国企业进行海外并购的道路仍然十分漫长，还有很多经验教训要吸取。吉利通过并购沃尔沃证明中国企业正在适应国际通行的游戏规则，对保障并购最终取得胜利十分重要。尽管如此，我们应当认识到，并购本身不是目的，并购的最终目的是要达到协同效力。吉利进行了很漂亮的一次并购程序，但是，并购是否能够最终成功，还要看几年以后所有吉利人和沃尔沃人的共同努力。■

网上转的，参考一下吧

关于并购的历史发展一览

每天认识一个汽车品牌，日产NISSAN。

一、基本信息

品牌名称：日产，英文名：NISSAN，国别：日本，总部：日本一神奈川县一横滨市，品牌类型：日系，创建时间：1933年，创始人：建治郎，所属集团：雷诺-日产集团，控股子公司：英菲尼迪。

二、品牌简介

日产前身是田建治郎等人与1911年创建的“快进社汽车工厂”，经历多次厂商之间的合并1933年12月26日与“日本产业公司”合并，成为日产起点，并与1934年更名为日产汽车公司。历经百年沉淀，如今的日产已成为享誉世界的企业集团。以技术日产，人·车·生活的品牌定位，致力于满足消费者需求，为消费者提供贴心、舒适和全新的驾驶乐趣。

车型覆盖轿车、SUV、MPV、跑车和商用车在内的30多个系列产品。在2021年世界500强企业里排名第116位。

三、车标

1.车标设计，日产车标是将字母“NISSAN”放在一个圆形上，其中的圆代表太阳，字母“NISSAN”是“日产”的罗马音形式，整个图案的寓意是“以人和汽车明天为目标”，朝着太阳前行。

2.车标历史，1933年日产汽车当时有两个车标，分别是“Nissan”和“Datsun”。1940年，日产尝试了一种几何图形的车标，一共有6个角，上部分是尖锐的形状，下部分圆润，并且放大了字母“A”,，“S”的边缘也被设计成切割的形状。1959年，日产标志基于以前的版本做了新的设计，字母变得更加棱角分明，并且取消框架。

在此期间，日产汽车的车标在不断地变化，2020年，日产申请全新车标设计，大家熟悉的三维标识再次回到二维图案，保留车标上的圆环，但是不在有水平框架，Nissan字母依旧保持在中间，整体变的更加简约大气。

四、车系信息

日产汽车旗下涉及轿车、SUV、MPV、跑车、皮卡以及商用客车等多重细分市场。轿车在国内市场从小型车玛驰到中型车天籁，SLUV车型从小型到中大型SUV、著名跑车GTR等。同时还有旗下高端子品牌英菲尼迪。其中轩逸作为最大贡献车型，2021年全年国内共销售51.3万辆。

1.代表车系：轩逸。

指号价：9.98-14.49万。

轩逸作为日产旗下最畅销的紧凑型轿车，外观时尚年轻富有活力，采用最新V-Motion设计语言，整体造型更加动感。动力拥有1.2T的非插电式增程动力、16L汽油动力，以及轩逸纯电车型，作为经济实用性家用轿车，轩逸较低的使用成本和可靠性受到广大用户较高口碑。

2.代表车系：天籁。

指导价：17.98-23.98万。

提起B级车的舒适性，大多数人会联想到被誉为“大沙发”的东风日产天籁，作为东风日产的旗舰车型，天籁一直以来都颜受关注。在动力方面，它提供了2.0L自然吸气发动机与2.0T涡轮增压发动机两种动力选择，其中2.0TVC-TURBO擎可变压缩比涡轮增压发动机最大功率达179kW，峰值扭矩371N·m,同时这款发动机还曾荣膺2019&2020沃德十佳发动机。

值得一提的是，天籁凭借出色的静谧性表现还拿下了中汽研华诚认证的“静谧之星”称号，在NVH性能上获得了权威肯定。

3.代表车系：逍客。

指导价：15.49-18.89万。

自初代逍客在中国上市以来，至今稳稳拿下超过150万辆的销量成绩。从最新款的逍客来看，全系标配双区自动空调、一键启动、智能遥控钥匙、自动大灯等实用配置，让消费者享受到更多用车便利。同时它还配备了MLyer人体工学3D体感真皮座椅，三重舒适结构为消费者带来更好的支撑性，有效缓解驾驶疲意感，再次将“日产大沙发”的美名深刻诠释。

4.代表车系：骐达。

指号导价：9.99-13.59万。

在最新款的日产骐达中，新车的外观设计与现款车型差异化较小，车头依旧采用了日产家族式的设计风格。在内饰方面上，新车新增紫、黑双色拼接内饰设计，更显年轻运动。配置方面，新车搭载全新智能互联科技，可以实现语音控制车辆、远程实时监测、远程控制车辆等功能。

动力方面，新车继续搭载1.6L自然吸气发动机，最大功率90kW,最大扭矩155N.m,与之匹配的是CVT无级变速箱。

五、核心技术

1.可变压缩比发动机。

可变压缩比发动机通过连杆的伸缩，改变活塞位置，以实现压缩比变化，可从8：1变化到14：1最长仅需1.2秒。低转速时使用高压缩比提高发动机热效率，拥有更好的节油效果。高转速时使用低压缩比来压榨更强劲的动力，提高车辆性能。日产可从1998年开始研发历经18年，与2016年量产，2017年正式推出在自家车型上。搭载该技术的有天籁2.0T,奇]骏1.5T等车型。

2.零重力座椅。

零重力座椅又称为Muti-Layer(人体工学座椅)，也就是大家俗称的日产“大沙发”。由SLAB结构、高衰减发泡、弹簧骨架结构组成。其中SLAB结构是高密度、高耐久性发泡材料，提升座椅表层的柔软感，同时，高衰减发泡材料振动吸收表现出色。

弹簧骨架结构在颠镀路面有更平稳顺畅的缓冲过程。零重力座椅让靠背压力分布更均匀，给驾乘人员带来舒适的乘坐体验，长途乘坐也可以大大降低疲劳感。零重力座椅在奇骏、轩逸等众多日产车型上搭载。

六、生产平台

1.CMF(Common Module Family)通用模块化平台。

该平台具有较强的扩展性，模块化灵活度高，兼容轿车、SU八V、MPV多种跨领域车系。零部件的通用比例高大达85%，各级别供享零件，能够有效城低生产和使用成本，可以快速明整生产线生产其他车型。目前该平台生产的车型有第14代轩途等。

2.F-Alpha平台。

是日产定位大型车生产平台，该平台采用纵梁设计，并采用高强度钢板的思架系统。用于生产皮卡，全尺寸越野车等。该平台生产的车型有英菲尼迪QX、途乐、纳瓦拉。以及基于该平台生产的奔驰X级皮卡、雷诺Alaskan等。

3.PM平台。

是日产为旗下跑车打造的高级中置平台，发动机为前中置布局，传动系统和全轮驱动系统安装在独立后驱动桥上。主要的特点是可以提供超高速的稳定性，出色的操控能力和超凡的驾驶体验。新GT-R就是基于此平台生产。

七、品牌与中国

日产于973年进入中国，目前在国内拥有两家合资公司，郑州日产和东风日产。郑州日产由东风汽车股份有限公司、东风汽车有限公司、日产自动车株式会社三家公司共同出资组建。

企业定位是东风、日产双品牌产品的主要发展基地，郑州日产拥有两家生产工厂，郑州工厂和广东广州工厂，年产能达到20万台，主要用于生产商用车，如熟知的帕拉丁、纳瓦拉、途达，NV200等车型均来自郑州日产工厂生产。

东风日产是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，合作范围包含日产汽车的生产以及新品牌的共同孵化，其中就包括熟知的启辰汽车。目前东风日产有四家工厂，分别位于花都、襄阳、郑州、大连，主要用于生产乘用车。花都工厂是最大的量产化车型生产基地，逍客、骐达、轩逸等车型便自于花都工厂。

八、日产在售车型

1.骐达，9.99-13.59万。

2.蓝乌，12.59-13.39万。

3.轩逸，9.98-14.49万。

4.轩逸电驱版e-POWER，13.89-17.49万。

5.天籁，17.98-23.98万。

6.劲客，11.98-13.78万。

7.逍客，15.49-18.89万。

8.骐达，16.98-24.83万。

9.奇骏，17.99-26.29万。

10.奇骏·荣耀，18.93-19.28万。

11.楼兰，23.88-28.38万。

12.ARYA艾睿雅，28.48-34.28万。

13.途乐，79.80-83.80万。

14.纳瓦拉，14.28-20.68万。

15.日产H60A，暂无价格。

关于并购的历史发展一览

以横向并购为特征的第一次并购浪潮

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。

在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。

后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。

以纵向并购为特征的第二次并购浪潮

20世纪20年代(1925-1930)发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。

以混合并购为特征的第三次并购浪潮

20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。

金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮

20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。

多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前;并购企业范围扩展到国外企业;出现了小企业并购大企业的现象;金融界为并购提供了方便。

第五次全球跨国并购浪潮

进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资(FDI)的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。

2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。

当下中国的并购重组具有审批流程过杂、央企吞并地方企业、对外并购资金支持较弱等方式。所以，全国政协委员李剑阁提出并购审批流程应简化的声音，全国工商联并购公会会长王巍提出并购重组应“国民共进”和外储划拨一块支持中国企业海外并购重组。

证监会上市部副主任欧阳泽华认为“过桥贷款、并购贷款、并购基金等支持力度还很有限，审批环节涉及较长的各主管部门的审批链、较多的管制，与市场化操作之间形成矛盾”。这就是中国式并购重组，笔者认为存在四大误区。

误区一，央企并购重组地方国企，被国内解读为“国进民退”，央企热、地方国企没权决定，由地方政府说了算，一头热一头冷。这种重组并购只是做大规模而已，并没有提高技术、提高管理、提高品牌等等。地方政府视为“傍大款”，通过这种方式，以后地方税收稳定。

地方政府考虑的是地方税收稳定与否和大小，根本不考虑这种重组并购的效果怎样，而央企也不考虑效果，只要规模。而且央企与央企之间进行重组并购，总数量一年比一年减少，好像市场占有率高了、规模大了，自然会降低成本、提升业绩。实际上这是个误区，我们看看钢铁业重组并购，有的只是换块牌子，报表进行拼盘，各个企业仍然象原来一样，这有什么用呢?这是笑话。

误区二，中国企业尤其是资源类企业，原材料在海外，国内重组并不能创造出原材料，不如到海外去收购矿产，需要国内的信贷支持。实际上，这种并购瞄准的是次贷危机前的目标公司股价与现在的股价，发现股价下跌很多，便宜多了，这是难得的机会，出价低了。另一方面，矿产价格上涨过多，好像早点买进矿产早点得利。

笔者认为，这种“两头挤压”的紧迫感，迫使企业加大海外投资，我们从去年中国海外投资在全球收缩并购重组时、中国却在加速，就了解了这种心态。问题是，这种心态是否正确?笔者认为，这是高管们陷入“短兵相接”只见局部不见全部、只见眼前不见未来的一种心态，这种心态必定失败。

从《哈佛商业评论》本期封面文章来看，该文章对历史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比较研究来看，衰退后大力裁员并削减成本、大手笔投资、衰退前的世界翘楚大多数都败下阵来，只有精于财政平衡并谨慎投资的公司才能迎来衰退后的春天。从总量上来看，衰退前的公司在衰退后只有10%重新繁荣，90%都不会繁荣了。

既然90%的企业在衰退后都无法繁荣，这意味着90%对危难企业的并购都是失败的，并购机会在经济危机后出现的新型业态的企业里，但是高管们脑海里是过去的海外企业的单位收购价与现在的单位收购价的缺口，这都是思维惯性害了高管的并购，导致失败率加大。

所以，企业高管的并购方案基本上要被枪毙，正是因为太熟悉被收购的企业单位成本价和现价，才是犯错误的根源。所以，企业并购重组，应该请企业外的智囊专家顾问做策略才能避免滑入熟悉的缺口价而使并购失败，这种事经常发生在同行业的竞争对手间的并购身上。

误区三，重组并购总是企业高管们根据自身企业何处较弱并购什么方面的企业，或企业缺什么并购什么方面的企业。他们都犯了一个大忌，他们重组并购的是企业而非产品，这种重组并购有泡沫，是买进企业而非买进产品的生产，变成把目标企业不相关的资产也买下，这不是泡沫又是什么?而整体出价不是溢价又是什么?另外，收购后还需要二度投资来整合核心收购资产，对于非核心收购来的资产成为负担。所以，重组并购应该从企业层面向产品层面前进，才会摆脱误区。

误区四，并购重组总是企业老总们短兵相接的冲动，当局者迷。实际上，重组并购需要“两面三刀”。何为两面?海外任何一个国家都与中国呈现出非同质化的经济环境，利率、汇率、文化、风俗、温差引发的不同环境、收入不同引发的不同消费、基础设施不同引发不同的物流电力交通、劳动法等问题。从商务部对中国海外企业的统计来看，盈利的企业只有三分之一，三分之二是不成功的。

很明显，国内重组并购的成功率较高，因为是对同质性的企业进行并购重组。何为三刀?国内企业大多选择本企业缺核心技术去收购核心技术，实际上，从丰田汽车的召回来看，过分先进的技术可能面临整合上的盲点，导致技术收购失败，要依托自身经验的研发技术可能生命力更强，比如中国高铁。怎么办?笔者认为，企业并购重组并非仅仅选技术，可以选同质的对手企业的相同产品及其销售渠道，这种并购重组瞄准的不是缺什么买什么，而是不缺什么买什么，这是第一刀。

第二刀是海外并购时要踩准汇率周期、股市周期的最佳结合部切入，先在二级市场蹲点买入标的股份，后公布并购，达到珠联璧合。第三刀是，要放弃本企业缺什么并购什么，而是要把本企业出口什么放到海外去生产，这才是并购的第三刀，以海外分厂替代出口为中心，进行并购，才是切入外贸摩擦、海外原材料的第三刀。然而国内企业就是买矿运进来，提高海运费、出口量，提高摩擦频率和金额，这显然是个误区。

综上所述，国内并购重组不但没有市场化，而且陷入规模化、企业层面而非产品层面的并购重组，陷入“短兵相接”老总拍板、缺乏全局化前瞻性用外脑的败局，陷入缺什么买什么而非不缺什么买什么的误区，对于“两面三刀”的并购认识和前瞻性财技也缺乏。所以，中国式重组并购还请慢行，先把理论和并购前瞻性财技等方面的基本功打好才行，没有内涵哪来并购重组上的高成功率?