谈谈丰田零库存管理模式对我国企业的借鉴意义_丰田汽车公司在零存货模式下的作用

1.什么是库存管理

2.比较传统运作模式和供应链管理运作模式下，企业绩效评价的区别

3.如何解决企业库存管理问题？

4.成本管理的方法有哪些？

5.丰田生产方式的章节摘录

6.研究存货管理的意义?

江苏商论2007.12

[ 基金项目] 本文系2007 年常州市软科学研究第39 项

[ 作者简介] 贾旭光( 19- ) , 女, 汉族, 河南鹤壁人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 汉族, 新

疆克拉玛依人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 骆大伟( 1981- ) , 男, 汉族, 江苏连云港人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流

与供应链管理。

常州地区生产制造企业物流运作现状及应对措施

● 贾旭光, 崔凌霄, 骆大伟

( 常州信息职业技术学院, 江苏常州213164)

[ 关键词] 常州; 生产制造企业; 物流运作; 调查

[ 摘要] 本文在对常州生产制造企业物流运作状况进行调查、分析的基础上,

指出常州地区生产制造企业在物流运作中存在的主要问题, 并提出相应的解决方

案, 以促进常州制造业和物流业的协同发展。

[ 文献标识码]A [ 文章编号] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03

近年来, 常州坚持走新型工业化道路, 制造业规

模日渐壮大, 经济实力显著提升。随着常州工业化进

程的加快, 服务业在经济中的作用越发重要, 但以物

流为代表的生产服务业发展相对滞后, 使常州经济发

展面临很大的压力。为了解常州地区生产制造企业物

流运作状况, 以明确企业实际, 掌握未来发展趋势, 我

们组织了一次生产制造企业物流运作状况调查, 发放

调查问卷500 多份, 回收有效问卷393 份。

一、调查结果分析

本次调查问卷由五部分组成: 企业基本情况、

企业物流理念、企业物流运作、物流供应商选择、物

流人才需求。被调查企业涵盖机械制造企业、电子

元器件制造企业、纺织服装企业、医药化工企业等

各种行业企业, 其中包括外商独资企业、中外合资

企业、国有控股公司、民营企业等多种资本结构企

业, 企业规模无论是从员工人数还是企业的销售规

模上来看都是比较全面的, 样本基本可以反映常州

地区生产制造企业的概况。

1、企业物流理念

大部分企业都已经意识到物流对企业具有重

要的作用, 但对于物流内涵的理解还停留在传统物

流方面, 如仓储、运输等, 也有相当一部分企业认识

到信息处理、流通加工以及包装在物流中的地位,

为进一步提升整个企业的物流运作水平打下基础。

2、企业物流运作

多数企业在购、生产以及销售方面比较注重

物流的运作, 设有直接的物流运作部门如仓库、运

输部、配送部等, 这说明企业能够直接产生效益的

部门比较重视物流。对于目前物流运作中存在的问

题, 有145 家企业认为成本过高是最头疼的问题;

另一个较突出的问题是物流效率不理想, 有139 家

企业对此问题有非常迫切的解决欲望; 另外还有物

流环节过多、路线规划不合理、车辆空载率过高等也

是很多企业面临的问题。

3、物流供应商选择

在表示要对物流进行改进的企业中, 59%的企业

表示自己进行内部优化, 而41%的企业选择委托专

业的第三方物流公司进行物流整体系统的设计。这

个结果一方面说明大部分企业对于内部物流改造的

能力具有非常的自信, 但同时也应该注意到这部分

企业可能还具有“大而全, 小而全”的思想。41%的企

业选择委托外部专业物流公司对公司内部的物流进

行优化, 会促进常州地区第三方物流的快速发展, 也

会促使整个常州的物流运作水平的进一步提高。

被调查企业在考虑选择第三方物流公司时, 有

172 家表示主要通过老客户关系选择物流外包公司,

102 家选择了朋友介绍, 排在第三位的是上网搜索相

关企业, 至于各种媒体以及其他途径则相对较少。说

明目前常州企业获取第三方物流公司的信息还停留

在较传统的渠道上, 对于现代手段如互联网络等没

有充分应用起来。

企业选择第三方物流公司的标准主要考虑费用

价格、服务水平以及售后服务, 而对于公司注册资

金、从业人员学历结构以及相关项目经验没有过多

的考虑。这一方面反映出企业在选择物流供应商的

时候比较注重短期效益, 从而有可能造成物流服务

质量不高或者所提供的物流没有相应发展潜力, 对

企业以后的物流系统优化带来潜在的风险。从另一

方面看, 这种局面的造成也和常州现有企业规模较

小、资金缺乏有一定关系。

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江苏商论2007.12

4、物流人才需求情况

对393 家企业的调研表明, 近两年企业对物流

人才需求规模不大, 需求2～5 人的企业占90%以

上, 对于物流人才学历结构, 高学历的人才如硕士研

究生的需求不多, 只有2 家企业表示需要硕士研究

生来进行物流系统的优化; 有38 家企业表示对本科

生有需求, 高职( 大专) 生和中专( 技校) 生的需求共

占21%; 值得注意的是比例最大的一项———学历并

不重要, 关键在于人的能力, 样本数量68%的企业

共272 家对此选项情有独钟。

目前常州生产制造企业对于物流人才的学历要

求不高, 主要注重的是人才的实际能力, 一方面体现

出企业对于现代物流的内涵还没有完全的理解, 还

停留在物流就是简单的运输、仓储上; 另一方面也给

中低学历人才一定的信心: 只要有实际的能力就可

以找到一份适合自己的岗位。

多数企业对于物流人才的物流管理能力、计算

机应用能力、物流管理信息系统应用以及维护能力、

团队合作精神, 对于其他能力如供应链管理能力、企

业管理能力、英语能力、单证制作能力、市场开拓能

力以及社交能力等也有一定的要求, 这就要求有志

于在物流领域一展身手的人才在这些方面应该有目

的地进行加强。

二、常州地区生产制造企业

物流运作中存在的问题

1、物流理念落后

常州现代制造业基地的建设, 对现代物流系统

提出了更高的要求, 原材料、零部件与产成品的分拨

线路拉长, 运输成本与库存成本增加, 如何降低物流

成本, 保证运输的时效性对常州的物流支持系统提

出了很高的要求。

虽然很多企业已经意识到良好的物流支持系统

对企业的重要作用, 但现代物流理念还没有渗入企

业管理的各个层面, 多数企业对物流的理解还停留

在较低层次, 存在“重生产轻管理, 重工艺轻物流”的

现象。这种理念上的落后尤其是高层管理人员的现

代物流理念不能与时俱进的话, 会直接影响到企业

物流系统的整合、重组或再建, 影响企业物流系统在

软件、硬件上的投入, 影响高层的监督管理作用。

2、物流功能单一

现有企业内部总体布局一般没有进行物流的规

划设计, 且各部门之间缺乏有效的分工合作与信息

沟通, 企业物流系统功能单一, 整体感不强。企业之

间同样也没有进行有效的共享, 使得各个企业

内部都建立功能相似的物流部门, 而对于一些重要

的、单个企业无法完成的物流功能如物流信息交互

平台等却没有进行有效的开发。这些直接导

致的结果就是企业内部物料流混乱、重复搬运多、

生产流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率

明显偏低、物流设施设备不能得到充分的利用, 物

流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协

调不力, 决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节;

对外部应变能力不强; 缺乏有力的横向与纵向监督

机制。整个地区重复建设严重, 物流系统功能不够

完善, 社会极大浪费。

3、企业物流运作不专业

由于常州地区生产制造企业没有达到一定的

经济规模, 大多数企业使用第三方物流服务的意识

并不强, 除部分外资企业和改制后的国有企业还有

规模较小的民营企业外, 多取自营物流方式, 设

施利用率低、成本高, 设施落后, 达不到客户需求的

特定要求, 因此难以满足市场对产品小批量、多批

次、多品种和紧急性的需求要求。

4、物流外包意识不强

绝大多数企业仍保留着大而全、小而全的经营

方式, 习惯于自营物流, 忽视或不愿意用供应链

管理的模式。即使有许多企业将运输、仓储业务进

行了外包, 但也只是企业间简单的、不稳定的业务

联系, 而绝非供应链管理意义上的合作。

5、物流服务质量不易控制

从提供的服务范围和功能来看, 第三方物流企业

仍以运输、仓储等基本物流业务为主, 加工、配送、定制

服务等增值服务功能处在发展完善阶段。目前能够为

用户提供一揽子服务的第三方物流企业比重不大。大

多数取“物流外包”形式的企业以分包方式为主, 将

企业不同物流业务外包给不同的物流企业, 导致企业

物流严重分割, 整个物流服务质量参差不齐。

6、选择第三方物流公司缺乏长远目光

目前第三方物流企业众多, 某些不规范经营的劣

质物流企业在拓展市场时给出极低的报价。而当前常

州地区很多生产制造企业在选择第三方物流公司时

出于成本的压力, 将价格放在一个非常重要的位置, 忽

略了公司的资质审查以及相关项目经验的考察, 这样

不但影响了本企业物流外包的质量, 还出现了很多劣

质物流企业在竞争中将合法经营的优质物流企业打

败的现象, 不利于整个常州地区物流行业的发展壮大,

对于打造常州现代制造业基地也形成了障碍。

7、物流人才缺乏, 对物流人才引进不够重视

由于物流是个新兴的行业, 还没有形成完善的

物流人才培养机制, 在企业内部, 负责物流的人员

一般都不是专业物流人才, 而是在负责生产或者销

售的同时兼顾物流, 不可避免的会造成企业物流系

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江苏商论2007.12

统的不合理, 所以企业希望物流人才能够为企业进

行物流系统的整体优化, 具有物流管理能力、计算机

应用能力、物流管理信息系统应用等综合能力。

然而很多企业的高层并没有意识到专门的物流

人才需求的迫切性, 引进人才的规模很小, 对人才的学

历结构也没有过多的重视, 认为只要满足企业的一般

运营就可以了。对人才引进的淡漠和对人才能力的高

要求极不相称, 这样就造成在企业的实际运行中低能

力的人才无法完成高要求的任务, 整个企业的物流水

平无法快速的提升, 导致企业的整体竞争力减弱。

三、常州地区生产制造企业

现代物流运作解决措施

1、制定引导性政策, 促进企业物流的发展。

由于物流系统中的各个职能被不同机构和行政部门

所管理, 造成了管理体制条块分割, 有碍物流的发

展。为实现物流业的跨越式发展, 应该出台有效

的政策措施, 以鼓励制造企业加强物流管理, 或者将

物流管理从企业主业中剥离出来, 交由独立的物流

服务企业运作。同时, 通过制度的完善, 招商引资, 引

入国际知名的现代物流企业, 以加快扶植国内实力

雄厚的物流企业。为此, 应提供优惠政策, 努力

构筑运输、信息、政策三大平台, 支持物流技术的创

新和推广、加快物流人才的培育和引进, 促使物流业

向物流企业专业化、物流服务市场化、物流过程一体

化、物流管理科学化和信息化方向发展。

2、企业物流运作专业化。当前, 我国企业自营物流

比例偏高, 对于拥有一定物流( 物流设施设备、物

流专业人员等) 的企业来说, 可以在企业的发展壮大过

程中, 逐步完善企业物流运作, 使企业物流运作专业

化, 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主

营业务剥离出来, 加大对该部门的投资力度, 使得物流

能够成为企业的另外一个核心竞争力。

3、实行企业物流外包, 与第三方物流企业建立长

期合作伙伴关系。伴随着我国第三方物流的飞速发展

和产业结构的优化调整, 制造业的物流职能剥离需求

越来越强烈, 而与制造业结合也成为越来越多物流企

业最有效的“生财之道”。通过建立战略层面的合作伙

伴关系, 探索有效的结合途径并制定合理的发展规划,

必然能寻找到第三方物流与制造业的最佳结合点, 最

终实现双赢和共同发展。由于企业和第三方物流企业

之间建立的是长期的合作伙伴关系, 所以在选择合作

伙伴的时候就要兼顾多方面的指标, 不仅包括短期可

盈利指标, 还包括合作伙伴长期的稳固性指标, 以保证

合作过程中对物流服务质量的控制。

4、促进现代物流企业发展, 大力发展专业市场。

不断增加的物流外包的需求, 要求现代物流企业能

够提供系统化服务和专业化服务, 为此, 常州地区

物流企业应向专业化、信息化、现代化方向发展。政

府部门的相关政策可以吸引一部分国际现代物流

企业, 以此带动常州地区物流行业的发展。还要重

视物流基础设施的建设, 对于常州地区的道路建设

以及企业硬件投资要加大扶持力度, 通过设施改造

和利用信息技术, 进一步做大做强, 增强辐射能力

和扩大辐射范围。物流企业整体核心竞争力提高

了, 提供的物流服务更加完善, 生产制造企业自然

会将更多的物流业务外包, 从而更关注自身核心业

务, 物流企业也能够得到更大的发展。

5、物流人才“内培外进”, 增强企业物流发展后

劲。我国物流管理的教育和研究与物流业的发展一

样, 处于比较落后的水平, 物流专业人才严重缺乏。

常州地区生产制造企业对于物流人才的作用也还没

有完全认识, 对此, 企业一方面应该注重内部对现有

员工的培训, 使得现代物流理念能够深入企业每一

个员工, 从而在基本操作中能有意识的融入现代物

流理念, 优化企业整体物流。另一方面, 企业可以

取“走出去, 引进来”的理念, 贴近, 走入高校, 掌

握最新的政策资讯, 加深研究领域最新的理论发展,

和高校合作实行人才的“定制化”培养, 形成产、学、

研相结合的良性循环, 为企业的发展打下坚实基础。

[ 参考文献]

[ 1] 国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计局贸易外

经司、中国物流与购联合会.2004 年全国重点企业物流统

计调查报告[ J] .铁道货运, 2006, ( 02) .

[ 2] 2005 中国物流信息化调查报告[ J] . 中国物流与购, 2006,

( 18) .

[ 3] 中国仓储协会秘书处.第6 次中国物流市场供需状况调查

报告[ J] .物流技术与应用, 2005, ( 11) .

[ 4] 王玲, 李克娜, 黄鑫.天津物流市场问卷调查报告———需求

篇[ J] . 2005.6.

[ 5] 刘小红, 王成宇. 物流企业人才现状和需求调查[ J] .江苏

商论, 2005, ( 12) .

[ 责任编辑: 冷眉]

·江苏经贸·

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什么是库存管理

控全局认为市场在变化，企业也必须跟着变化。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。虽然现阶段大部分企业的存货管理水平不高，现代化物流技术还没有得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，以及公司管理水平的不断提高，还有现代化物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为未来大多数企业的首选。

比较传统运作模式和供应链管理运作模式下，企业绩效评价的区别

问题一：库存管理的定义是什么 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。VMI运作方式 推动VMI运行的先决条件 企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下： 企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。 企业在供应链中的位置。VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。 信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。 VMI系统的供应链结构 由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。 由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。 VMI的运行模式 如前所述，在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。 供应商――制造商VMI运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB。加入VMI HUB具有以下效果： 缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 VMI在正常实施的时候，......>>

问题二：什么叫库存管理？什么叫仓库管理？两者有何区别？ 库存管理inventory control库存管理定义：

根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。

仓库管理

仓库管理分人员管理和物料管理：

物料管理须按照几点原则:先进先出,物以类聚,三账(实物,卡,电脑账)合一.物料按规定存放等。

区别

库存管理是对库存商品进行管理。

仓库管理是对整个仓库，包括仓库员工及其它一切仓库财产进行管理。

仓库管理>库存管理

库存管理的核心是对货物本身的管理，是对货物的数量与相关属性的管理，目的是为销售与购服务，确保合理的库存保有量，处理库存分类帐目与进出流水帐，以单据的形式基本涵盖仓库的各种进出库业务，但并不能针对仓库的各种进行整合，也无法对仓储配送中的大量操作进行效率的优化，库存管理软件通常以一个独立的模块的形式存在于在ERP或进销存系统中，相对已经比较完善。

仓储管理的对象不仅仅是对货物的常规库存管理，更重要的对货物所储存的仓库与配送中心的一切的管理，包括储位，区域，自动化设备，劳动力等，其目的在于整合这些，将大量的仓储操作活动如入库上架、订单拣选、车辆配载等进行统一协调的高效规划，并达到最优化的存储布局，将繁忙而杂乱的进出与库内作业安排得井然有序，优化设备与劳动力的利用率，减少作业差错，降低作业成本，提高整体作业能力，并能够按照使用的时间等数据统计成本，进行仓储配送的独立核算与第三方收费。

问题三：库存管理是什么意思？ 库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企浮发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。

问题四：企业库存管理的目的是什么？ 库存管理主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。

问题五：库存管理的作用是什么？ 如果控制库存不力，有可能导致库存的过剩或不足。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满、产生生产力瓶颈等；而库存过剩则要占用过多的，这些如果用在别处会产生更大的效益。尽管库存过剩看起来是这两种不良中危害较小的一个，如果过剩库存的情况较为严重，那么其成本是非常惊人的，当库存成本较高时局面容易控制。 库存管理基于两点考虑：一个是用户服务水平，即在正确的地点，正确的时间，商品适当且数量充足；另一个则是订货成本与库存持有成本。 库存管理的总体目标是：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达到该目标，应尽量使库存平衡，库存管理人员必须对订货时机与订货量作出决策。 库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，力求尽量降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理的作用在物流的经营与管理中有明显体现。 1、库存管理在企业经营中的作用 在企业经营过程的各个环节中，也就是说，在购、生产、销售过程中，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数据之间的差别，把购、生产和经营的各个环节连接起来并起到润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。库存管理部门和其他部门的目标存在冲突，为了实现最佳库存管理，需要协调各个部门，使每个部门不仅是以有效实现本部门的功能为目标，更要以实现企业的整体效益为目标。 高的客户满意度和低的库存投资似乎是一对互相冲突的目标，以前企业认为这两个目标不可能同时实现。现在，通过应用创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理和强化部门协调，企业完全可以同时实现这两个目标。 2、库存管理在物流管理中的作用 （1）如果从单个企业扩大到同供应商、制造商、批发商和零售商组成的物流范围考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量会大大增加。组成物流供应链的各企业之间的关系在过去是互相买卖交易欢喜，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，在不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存，同时有可能降低顾客的满意度。 （2）随着组成供应链的企业间关系从过去建立买卖交易的对立关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现时这种可能变为现实。 （3）企业经营管理中最薄弱的环节就是购环节。一是“暗箱操作”，这非常容易产生以权谋私、弄虚作、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等。二是“跑、冒、滴、漏”的现象也容易发生。

问题六：存货管理的目的是什么？ 仓存管理----要货有货，减少资金占用。

存货核算----高效准确的成本核算。

问题七：存货管理和库存管理是一个概念吗？如果不是，那有什么区别呢？ 存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应方法或称拉式存货方法，是利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一种管理理念是方法，它是按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。第三种方法，或称混合方法，即用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的存货管理理念。一项综合的存货管理战略将详细说明各种政策，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。

库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。

问题八：什么是零库存管理 是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，均是处于周转的状态。　　零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所取的一种特殊供给方式。　　实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量（主要表现为减少资金占用量）和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：（1）库存货物的数量趋于零或等于零；（2）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。　　“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。　　零库存（zero inventory）可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制（jit：just in time）生产，在管理手段上用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产（pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。　　如此看来零库存的好处是显而易见的。

问题九：存货管理包括哪些内容 存货管理指企业对于库存或尚未售出货物与原材料的管理。存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

如何解决企业库存管理问题？

供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、及组织之间的关系方面来讨论。　　从存货管理与货物流的角度来看，在供应链管理中，存货水平是在供应链成员中协调，以使存货投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造时用零库存(JIT)存货管理时，供应商的存货水平大大地提高了，以满足汽车制造商强加的JIT送货。把存货推向供应商并降低管道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法可通过提供有关生产的信息(透明度)，共享有关预期需求、订单、生产等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。让公司共享信息需要克服一些困难，比如共享方担心竞争对手知情太多会降低其竞争优势等。　　另外，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括购时的价格及送货成本、存货成本等，个别公司一般只注重本公司发生的成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。不能向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，会增加它们的存货成本，最终此成本沿着管道传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。　　风险是供应链管理中另一个值得注意的问题。供应链管理的思想需要风险共担才能实现。例如，与第三方物流公司共担风险的方法有：保证在规定的时间提供一定的业务量，以减少失去业务的风险，以及共同投资固定资产，共担风险。

成本管理的方法有哪些？

目前企业用的库存管理策略有很多：EOQ库存管理（经期订货批量）、JIT库存管理(Just In Time)、多品种联合购法、供应商管理库存策略等。每一种都有其特定的使用场合，应结合公司的实际情况去运用。?

（一）对库存物品实施ABC库存控制?

这种方法能做到明确分类，突出重点，是后续的管理轻重得当。ABC库存控制方法是根据库存物品的价格划分物品的重要程度，分别取不同的管理措施。ABC的分类可参考下表：

A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘

点，检查其数量与质量的状况，并制定不定期的检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况。它属于非常重要的，增加或减少对库存总金额影响较大，取出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外A类物品还应尽量降低库存量，取喝了的订货周期量。对于C类物品由于它对资金总额影响较小，我们对这类物资可以取粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响的执行。对界于A和C类的B类物资主要取一般日常管理为主。?

（二）分别对不同的物资取不同的库存控制

1.对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们用定量库存控制、控制库存物品的数量。这种方式主要是针对公司中耗用量稳定，购周期较长的物品。当库存数量下降到某个库存值时，立即取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断的检查库存物品的库存量。

2.对稳定性消耗及非重要的独立物品我们取定期库存控制。定期路村控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定规定库存S。这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。每次订货也没有一个固定的订货数量，而是根据当前库存量I与规定库存量S比较，补充量为Q=S-I。但由于订货存在提前期，所以还必须加上订货提前其消耗量。这种库存方法也要设立安全库存量。定期库存控制方法也可以简化库存控制工作量，但由于库存消耗的不稳定性，有缺货风险存在，因此一般只能用于稳定性消耗及非重要性的物品的库存控制。?

（三）库存物料管理信息分析?

从各个角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，无物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。?

库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。库存管理子系统从级别、类别、货位、批次。单件，ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。对库存管理子系统与购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据进行管理。?

（四）重视库存成本的降低途径?

虽然很多库存是必须存在的，但并不是所有的库存又能及时发挥其作用来满足生产或交货的需要，对于一个企业来说，在途库存、瘀滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单其他方面的原因而不能交货）、在制品或是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

通常通过以下的途径降低：?

1.在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间尽可能的缩短，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价值高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但合适的运输方式要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。?

2.预留库存。控制订单的整批交货，整批交货的订单对客户来说可以大大降低库存水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留存货的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。?

（五）“零库存”管理?

零库存管理是配合“准时生产”而实行的库存成本控制系统。准时生产倡导“只在需要时才生产”，所以，整个生产过程被需求所拉动，其基本指导思想是仅在顾客需要时才组织生产。顾客不仅仅是指企业最终产品的供应对象，而且包括整个企业产品制造过程中的每一个环节。在准时生产模式下，产品生产、制造过程被视为一个完整的供求链，下一生产环节即为上一生产环节的顾客，每项生产、供应活动都是为了满足下一环节的需要。在这种方式下，生产信号是顾客的要求；各种物资的控制可通过简单而醒目的自动控制实现，而无需通过传统的进出存账簿记录或报表、单据等来实现；生产过程和产品质量的监控责任不再是生产调度和质监部门，而是由生产第一线的工人随时直接进行。需要强调的是零存货管理并非要求存货绝对为零，而是倡导一种思想：存货量尽可能的降低。准时生产执行得越好，存货活越接近于零。?

企业零库存的实现方式：?

1.协作分包方式?

协作分包方式主要是制造企业使用的一种产业结构形式，这种结构形式可以通过若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零。同时，主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

2.轮动方式?

轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。?

3.准时供应系统?

在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合用轮动方式。因而，应该广泛用比轮动方式有更大灵活性、较容易实现的准时方式。

准时方式不是用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。?

4.看板方式?

看板方式也称为也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先用的。在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。?

5.水龙头方式

水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式，这是日本索尼首先用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。?

6.委托保管方式?

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是用这种方式实现零库存的。

丰田生产方式的章节摘录

1、价值链分析\x0d\\x0d\　　价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。\x0d\\x0d\ 半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。\x0d\\x0d\　　2、零库存与准时生产\x0d\\x0d\　　由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。\x0d\\x0d\ 与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。\x0d\\x0d\ 因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。\x0d\\x0d\　　3、作业成本法\x0d\\x0d\　　作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。\x0d\\x0d\ 作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。\x0d\\x0d\ 因此，企业的生产过程就是作业消耗和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少消耗，以至于最终减少成本。\x0d\\x0d\　　4、全面质量管理\x0d\\x0d\　　全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。\x0d\\x0d\ 其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。\x0d\\x0d\ 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。\x0d\\x0d\　　质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念\x0d\\x0d\　　1、成本管理思想革新化\x0d\\x0d\　　传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本;只重视事后算帐，不重视事前预测和决策;只用手工操作，不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。\x0d\\x0d\　　2、成本管理组织合理化\x0d\\x0d\　　这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。\x0d\\x0d\　　3、成本管理方法科学化\x0d\\x0d\　　要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。\x0d\\x0d\　　4、成本管理手段电子化\x0d\\x0d\　　在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。\x0d\\x0d\　　5、成本管理人才专业化\x0d\\x0d\　　要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。\x0d\\x0d\　　三、ERP标准成本管理\x0d\\x0d\　　在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。\x0d\\x0d\ 企业系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。\x0d\\x0d\　　1、有利于增强员工的成本意识\x0d\\x0d\　　标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。\x0d\\x0d\　　2、有利于成本控制\x0d\\x0d\　　ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。\x0d\\x0d\　　3、有利于简化会计工作\x0d\\x0d\　　在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同时，用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。\x0d\\x0d\　　4、有利于价格决策\x0d\\x0d\　　产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。\x0d\\x0d\　　四、总结\x0d\\x0d\　　总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

研究存货管理的意义?

13年秋季石油危机爆发后，丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅有企业界人士，而且还有在大学教生产管理的教授，或是做管理咨询的人士，也都非常关心和注意这个问题。有这么多人士关心丰田生产方式是很可喜的。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，日本国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者被各取所需地加以滥用了。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要用“看板”就能相应地提高生产效率。更何况那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。

因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把写作重点放在思想方面，没有举出太多案例，此点预先加以说明。另外，一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。 反复问5个“为什么”，你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了？” “因为超负荷保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。

“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”

提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。 “为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。 “为什么会出现生产过量的浪费呢?”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。 “为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。就生产现场而言，当然要重视“数据”，但更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。 与经营直接相关的全公司的IE（工业工程Industrial Engineering）活动。

为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：

1、生产平均化；

2、尽量缩小生产批量；

3、只在必要的时间生产必要数量的必要的产品。

最重视事实的科学态度

问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。

如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（其中的“5W”是指5个“Why”），即出现问题后连问5个为什么，找出问题所在。机器和生产线发生了故障，要敢于停止机器和生产线运转，进而彻底查明故障的真实原因。只有找到真正原因，才谈得上正确的解决办法，即“1H”所指的“How”（怎样）。这就是丰田集团的“现场和现物主义”。

为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：

1、让任何一个人都要事先明白问题的所在；

2、使员工明确意识到解决问题的目的；

3、即使出现一个次品也要取对策。 认为推行丰田生产方式要有很高的自动化水平，而自动化会使更多人下岗，成本升高。

丰田生产方式中的自动化并不是一种高度自动化技术和生产线，它指的是一种能自动判断异常的装置，一有异常就自动停止，自动报警告知，当装配线上的作业人员出现异常时，作业人员可拉停线开关并自动显示报警。显示报警器、拉线开关和作业人员的组合就形成一种自动化系统，它不需要花很多钱，也不复杂，但它能确保异常的及时发现和处理，保证不让不良品流到下一道工序。

对快速换模调整的必要性缺乏认识或认为无能为力。

大野耐一的强烈的准时化意识，使他感到快速更换是准时生产系统的关键技术，快速更换不突破，准时系统无法实现，所以专门组织人力对快速更换进行攻关，并请公司外的著名管理咨询专家帮助指导，在1000t冲压模从半天缩短到二小时，二小时缩短到半小时，又提出缩短到3分钟内这样一个在当时连著名管理专家新乡重夫也认为不可能实现的目标。

对视听管理的思想认识不足。

一般书上介绍的都是丰田生产方式的目视管理技术，笔者认为“视听管理”这一表述更能反映丰田汽车公司的现场管理现实。

对人—机关系标准化作业的重要性认识不足，习惯性阻力非常大。

大野耐一最初推行丰田生产方式就是从编制标准化作业开始。一人多机操作，就是按事先编制好的人—机标准作业组合表来进行工作。

对一个流生产线布局和专用设备改造缺乏足够的认识。

要真正实施丰田生产方式，就要实现快速更换和调整，这需要对模具结构、工装夹具的结构、刀具装夹机构等进行改造，以适合快速更换和调整，需要对许多设备开发安置上自动化装置，需要设计制造一个流专用设备和工具，以适合按工序流来布局，满足一个流、少批流、一人多工序操作的要求，这种设计改造的硬技术在中国企业里已完全具备，关键是企业高层领导和技术人员是否具有这种观念和意识。 丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 中文唯一授权，日文再版83次，张瑞敏最推崇的生产方式！

丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS已经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

——哈佛商学院

确切地说，丰田生产方式就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

丰田生产方式是一场意识革命。

——张富士夫（丰田汽车工业公司社长）

丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

——藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）

丰田的生产管理已经取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化（JIT-Just in time）生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 1、最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业***透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。

2、寻求一个变革代理人。变革代理人可能是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业、为了理想而不惜献身的狂人精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。

3、建立一个变革推进组织。建立一个诸如“生产方式改善办公室”或“丰田生产方式推进委员会”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由厂长、部长、科长等管理人员组成，并以部长级为中心。组织的工作主要有：

a组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动：

b指定引进TPS的年度，并确立目标；

c编制以科长（车间主任）、工长为主的落实变革思想的改善小组；

d从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。

问题一：企业存货管理的意义是什么？ 存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。　　存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。　　企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。　　因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

问题二：企业存货管理的意义？ 10分 存货的意义在于及时满足市场需要，及时补充货物。

因此存货管理的目标也是如此，但是存货管理的另一个目标就是加速资金周转，降低经营成本。

问题三：存货管理的目的是什么？ 仓存管理----要货有货，减少资金占用。

存货核算----高效准确的成本核算。

问题四：企业存货管理的背景是什么 提高货物流转的时效性。占有，利于市场销售。

问题五：企业存货管理研究论文. 摘 要存货管理不善是我国中小企业面临的一个重要问题，针对该问题，本文以浙江省平湖市中小企业存货管理现状为研究对象，就存货管理的现状、问题进行分析，提出了一系列加强存货管理的措施。

关键词中小企业；存货管理；问题；对策

对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。目前， 中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。

一、调研情况分析

（一）选择对象的基本情况与数量分析

本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。

（二）中小企业存货管理的现况

经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。

1．企业存货管理部门基本情况不容乐观。在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1～2人，3～4人，占了六成以上，并且这些人也大多 *** 着其他方面的工作。因此， *** 销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。

2．中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。所以中小企业在存货的购，储存，发出等环节会存在很多问题。（1）购环节，很多中小企业没有规范的购，而是根据订单量的大小，临时发出购需求的，或者是由需求单位申请，然后去购，像这样分批购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。如果没有周密科学的存货购，导致的结果不是存货积压就是产能不足。（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。另外的57%处理得并不规范。（3）存货的计量，......>>

问题六：求存货管理的选题意义 10分 存货管理的选

问题七：存货管理毕业论文要分析什么数据 1、论文题目:要求准确、简练、醒目、新颖。

2、目录:目录是论文中主要段落的简表。(短篇论文不必列目录)

3、提要:是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。

4、关键词或主题词:关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。

主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。

5、论文正文:

(1)引言:引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。

〈2)论文正文:正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容:

a.提出-论点;

b.分析问题-论据和论证;

c.解决问题-论证与步骤;

d.结论。

6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。

中文:标题--作者--出版物信息(版地、版者、版期):作者--标题--出版物信息

所列参考文献的要求是:

(1)所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。

(2)所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

问题八：存货管理对企业的重要性 1、可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理；

2、帮助库存会计进行库存商品的核算；

3、提供的各种库存报表和海存分析可以为企业的决策提供依据；

4、实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。

问题九：论ERP系统对企业存货管理的影响的理论、实际意义是什么？ 实际上就是控制几个存货相关的指标在企业效益的可控范围之内 比如周转率 安全库存 备货周期 存货核算

问题十：毕业论文题目 论零存货管理的现实意义与作用 谁能给我点资料啊 ？ 我找不到国内有什么存货方面的专家.. 可以围绕存货管理进行命题。

提供一些存货管理的论文题目，供参考。

存货核算中若干问题的研究

“零存货”模式在财务管理中的运用

×××公司（企业）存货管理问题及对策探讨

××超市存货管理问丁研究、

××企业存货管理问题探讨