福特汽车公司的战略选择是什么_福特汽车公司的战略选择

1.oneford战略原因

2.电动汽车/燃油车独立运营 福特推进战略转型

3.福特发布纯电E-Transit，加速全球电气化战略落地

4.企业战略选择是什么？

案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来生产。

（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于18年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从19年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由18年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在19年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Merick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

福特汽车公司成功的关键要素有哪些？

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件知名度等等。

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：

（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

福特汽车公司留言

福特总部电话是023-67458876

福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）

耐克公司成功的关键因素是什么？

毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。

耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。

耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。

型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。

耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。

在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。

美国福特汽车公司

2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。

求福特汽车公司简介

ford..

长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。

IT行业成功的关键要素是什么

动手解决实际问题才是最关键的要素

至于成功的定义吗

你可以通过学习 迎得大家的认可

比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的

这样的话成功起来比较快一些

现在北京浦华众城 有这方面的培训

效果也很不错 你可以登入他们网站看看问问更加专业的老师

福特汽车公司现状和背景

现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~

关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~

不过在国内叫做长安福自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~

福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车

国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~

除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格

安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.

国产福特算是中规中矩吧~

案例分析的关键是什么？

关键是找到案件关键点，确定好法律关系。

ups公司成功的关键是什么

在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。

强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等

oneford战略原因

福特是一个全球化公司，它不仅掌握着欧系车的，更有经营日系车的经验；它不仅在中小型车上独树一帜，更具备豪华车的生产能力。如果加上马自达和即将国产的沃尔沃，福特在中国几乎占全了所有车系，而福特也给了旗下品牌很大的自主权。新马自达3尾标上标注的“长安马自达”，以及沃尔沃即将建立的全新销售渠道，无不体现出福特倡导各品牌分而治之的战略原则，而这同样是照搬了福特在全球的做法。

以多品牌、全系列车型包围中国市场，实现大小通吃，这就是福特的预谋，在除美国本土以外的其他国家，也是没有先例的。福特在中国的全球化显得更彻底，也更具雄心。

电动汽车/燃油车独立运营 福特推进战略转型

oneford战略原因是金融危机导致公司亏损严重。2008年美国爆发金融危机，美汽车销量锐减，美国三大汽车公司相继亏损，面临破产，福特的孙子出任福特汽车CEO，提出了重振福特汽车公司的“oneFord”战略，即聚焦所有的抱住福特品牌。

福特发布纯电E-Transit，加速全球电气化战略落地

易车讯 3月2日 福特汽车宣布成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元，Ford Blue将成为燃油车业务主体，Ford Model e成为电动车业务主体，再加上此前宣布成立的负责商用车和相关服务解决方案的Ford Pro，三个全新业务单元预计在2023年实现独立运营自负盈亏。

福特汽车公司总裁兼首席执行官吉姆?法利表示：“我们将全力打造运营独立、但又互补的业务单元，既可以让Ford Model e拥有初创企业的效率和速度，不受条框束缚的创新，又能够让Ford Blue继续发挥我们在行业积累的经验、生产规模优势，以及新势力汽车公司梦寐以求的经典车型品牌，比如Ford Bronco。”

Ford Model e和Ford Blue将独立运作，但同时也相互支持。此外，作为一个为商用车业务单元，Ford Pro为商用客户和客户提供专属的一站式服务，包括全系的燃油和电动汽车产品，全套的软件系统、充电和服务。Ford Model e和Ford Blue还为专注移动出行业务的Ford Drive提供业务支持。

Ford Model e

“Ford Model e将是福特汽车未来的创新和业务增长核心。它汇聚一批全球最好的软件、电气化和汽车人才，打造能够真正让新一代消费者感到惊艳的电动汽车和数字化体验。”吉姆法利表示。

Ford Model e将针对零售、商用和共享出行服务方面的需求，用全新的方法来设计开发应用突破性技术、且具有高市场销量的纯电动、智能网联汽车产品和服务，快速投放市场、扩大生产规模。发展和提升电动汽车的核心技术和能力，比如电动汽车平台、三电系统（电池、电机和逆变器）、充电以及电池回收等方面的技术和能力，打造具有创新性、突破性的电动汽车。开创多款软件平台和智能网联汽车架构（FNV），为客户提供全时、全方位和持续提升的产品及体验。

Ford Model e还将负责为未来电动汽车的消费者设计一套全新的选购、购买和使用体验，主要包括简单、直观的电商平台，公开透明的产品价格、由福特大使提供的个性化的服务支持等。Ford Blue也会对这些成功的实践操作进行适应性改进，提升燃油车汽车用户的体验，把客户沟通和满意度提到一个新的高度。

Ford Blue

“Ford Blue的使命是打造一个盈利能力强、充满活力的燃油车汽车业务，继续做大、做强市场表现出色的标志性车型产品，并通过推出远超客户预期的服务和体验来提升品牌忠诚度。它将充分利用我们一个多世纪以来在汽车硬件开发方面的经验和积累。这个团队将尽其所能地打造行业领先的产品品质、在每个业务环节都精益求精，持续提升现金流，并优化我们在研发和制造领域的业务布局。”

Ford Blue 将充分发挥福特在汽车行业的经验的积累，加大在全新车型、衍生产品、体验和服务的投资，来继续做大、做强消费者喜爱的福特品牌标志性产品系列，比如F系列、Ranger和Merick皮卡车型，Ford Bronco和探险者SUV，以及Mustang等。针对消费者对于越野、性能和家庭出行的需求，特别是那些只有燃油车才能实现的驾驶需求，把定制的品牌和产品体验真正融入到他们的日常生活。

充分利用成功的全球规模化优势，在工程开发、购、制造、车辆测试和世界一流的安全、操控、静音和舒适以及车辆可靠性的能力建设等方面，为Ford Model e和Ford Pro提供支持。

发展目标

电动汽车的年产量到2026年将超过200万辆，相当于全球销量的三分之一，并预计到2030年进一步提升到全球销量的一半。在福特具有领先优势的细分市场里，福特电动汽车的市场份额将达到、甚至超过燃油车的份额。

企业战略选择是什么？

拥有55年历史的全球最畅销厢式货车?福特Transit迎来了家族最新成员——纯电动版E-Transit。不仅具备燃油版Transit超强功能性、改装潜力以及深受用户信赖的经销商网点，还搭载了最新一代车载互联技术与服务。

最大350公里(WLTP)1续航里程约为欧盟厢式货车日平均行驶里程的三倍；并提供交流和直流快充两种充电模式，直流快充仅需34分钟即可将电量从15%补充至80%?2，为用户提供了完善的充电解决方案。

E-Transit为用户提供了多种车型配置选择，并搭载强劲动力的电动机，最大输出功率为198?千瓦，峰值扭矩为430?牛·米。

Pro?Power?Onboard专业车载发电系统能提供2.4千瓦电能输出，随时随地化身移动电站，满足用户的户外用电需求。同时，E-Transit通过搭载的创新技术为商业用户优化运营体系、提升生产效率，优化商业价值，致力于以智能科技构建商用车领域新生态；相较于燃油车型，E-Transit平均可降低约40%的维护保养成本。

E-Transit的发布意味着继Mustang?Mach-E之后，福特全球电气化战略又一重量级产品的落地，并将于2021年底在北美市场率先交付。

美国密歇根州迪尔伯恩/英国Dunton，2020年11月13日——作为全球商用车领域的领导者，福特发布了全新纯电动厢式货车——E-Transit。这款搭载纯电动力系统的新车型的到来，不仅为全球商用车用户带来一款智能化的高效运力工具，也为福特纯电家族再添一名重磅成员。商用车作为福特全球电气化进程的重要一环，E-Transit的发布也展示出福特全球电气化战略的不断深化和落地。

Transit是福特旗下拥有55年历史的明星车型，是全球最畅销厢式货车，并连续41年摘得美国最畅销厢式货车桂冠。福特通过E-Transit引领厢式货车市场向零排放转变，实现可持续发展。

福特汽车公司总裁兼首席执行官吉姆?法利(Jim?Farley)表示："轻型商用车向零排放转型，是推动全球环境可持续发展进程的关键举措，尤其在物流'最后一公里'末端配送需求激增的情势下，更是至关重要。福特将积极引领变革，以Transit这款全球最受欢迎的商用厢式货车率先推进电气化转型。此举不仅能有效控制因温室气体排放带来的环境风险，更能让用户在实现降本增效的同时，体验智能科技为商业赋能。"

以纯电之名打造高效货运"神器"

E-Transit是福特根据轻型商用车使用场景量身打造的一款产品。电池容量为67千瓦·时，在?WLTP工况下最大续航里程可达到约350公里1，大约是欧盟轻型商用车每日平均行驶里程的三倍。在空载状态下，用户还可开启?"经济模式"?，车辆能够通过自动限制最高时速、调节加速度和优化温度控制等操作，在高速行驶下获得8-10％的电能效率提升。同时，E-Transit还支持定时远程空调控制，在车辆充电状态下，即可远程开启空调，调节合适车厢温度，确保续航里程最大化。

作为商用车领域的领导者，用纯电动力系统的E-Transit延续了燃油版车型极强的功能性，在载荷能力和载物空间方面都有着出色表现。E-Transit所搭载电机的最大输出功率为198?千瓦，峰值扭矩可达430?牛·米。其后轮驱动的传动系统布置也可确保即使在重载状态下，也能具有强大的牵引力。针对北美市场推出的E-Transit厢式货车版本，最大载荷为1,723千克3。

为了增大货舱容积，福特工程师将电池合理排布在车身底部，并重新设计了传动系统和后悬架系统，使E-Transit的货舱空间最大可达到13.7立方米4。同时通过重型半拖臂悬架系统，在提高转向精度和操控性的同时，也保证了车辆在空载和重载时都拥有足够强大的牵引力。

在充电模式上，E-Transit用了与同类产品不同的做法，提供交流和直流快充两种充电模式：充电功率分别为11.3千瓦和115千瓦。使用交流电慢充可在8.2小时内将电量充至100%；使用直流快充将电量从15%提高到80%只需要约34分钟2。为进一步满足充电需求，福特还为车队用户提供了充电相关的全链条服务，从分析充电需求到系统绑定指定经销商，可提供车身零件、充电配件和专属服务。此外，可选配的Pro?Power?Onboard专业车载发电系统能提供2.4千瓦电能输出，随时随地化身移动电站，满足用户的用电需求。

以智能互联科技构建商用车领域新生态

伴随着全球汽车产业的转型升级，汽车智能化已成为汽车产业全新生态圈的重要组成部分，而商用车智能化的应用将产生巨大的商业价值。福特作为深耕商用车领域多年的汽车制造商，带来的远不止是纯电动力系统，更是希望通过先进的智能互联科技在E-Transit上的应用，构建出商用车领域的新生态。

E-Transit的车队管理者能够通过福特远程信息处理系统?(Ford?Telematics)?搜集车辆数据，并与FordPass?Connect5进行无缝连接，优化车队运营效率，减少损耗，为驾驶者提供有价值的工作报告。

此外，福特还将提供监测E-Transit电池健康状况的新服务，以及业界首创的充电结算解决方案。例如，货运队驾驶员可以在公共充电桩使用充电卡直接充电，或者通过触摸屏选择充电选项，充电所产生的费用账单可以直接发送到车队管理账户，由车队进行支付。

除此之外，E-Transit还搭载了新一代车载互联系统SYNC?46，配备了12英寸触摸中控屏、强大的语音识别系统以及高精度导航。得益于快速而便捷的OTA更新，E-Transit可以实现车载软件与SYNC功能的不断提升。

另外，福特还为E-Transit配备了先进的驾驶技术，包括交通标识识别7、智能速度系统7、碰撞预警系统7、带变道提醒功能的盲区监测系统7等功能，能够有效地帮助车队运营商降低事故风险，减少基于保险索赔所带来的额外运营成本。

纯电动E-Transit不仅能帮助企业实现长足发展，更能成为企业的业务优势。与使用燃油车相比，E-Transit的用户省去了往返加油站的步骤，企业可以间接提高运行时间和生产力。同时，得益于电机较低的维护成本，E-Transit与燃油版2020款Transit相比，每8年或16万公里的维护保养费用平均能够降低40%。

以优势明星车型践行福特全球电气化战略

目前，为应对市场日益增长的商业用车需求，包括伦敦、洛杉矶在内的全球多个大城市已承诺建立零排放区，以降低温室气体排放水平和噪音污染。

福特汽车公司首席产品平台及运营官唐浩泰(Hau?Thai-Tang)表示："我们致力于引领传统燃油商用货车向零排放转型。对于商用车队用户来说，纯电动E-Transit将成为促进零排放转型的契机，随着运输量的增长，对环境的助益会从量变转化为质变。"

福特汽车积极致力于新能源领域的投入，并制定了全球电气化战略，即2022年之前投资超过115?亿美元开发新能源车型，并从Mustang、皮卡、轻型商用车和SUV?等最标志性的优势产品中汲取灵感。而E-Transit的发布是这一战略实施的又一重要成果，这款车型将于2021年底在北美市场率先交付。福特此前还宣布，将于2022年年中在北美交付纯电动版本的F-150。同时，福特在全球范围内与各合作伙伴开展战略合作，在自动驾驶技术、智能出行服务和电动车型等领域推动创新技术发展。

Mustang?Mach-E已于2019年年底在北美正式发布，这款基于福特全球首个高性能纯电动平台打造的先锋纯电SUV，继承了Mustang家族56年以来的基因，并将"自我突破、自由不羁"的品牌精神带入纯电时代。Mustang?Mach-E在今年9月的北京车展上首次在中国亮相，并即将于2021年正式引入中国市场。

中国是全球最重要的汽车市场和新能源汽车创新技术的驱动中心，福特汽车正在用变革的心态迎接中国市场带来的发展与创新机遇。福特将坚定深耕中国市场，推动福特业务策略和业务运营飞速转型为"以消费者为中心"的模式，加速"福特中国2.0"的全面落实，进一步兑现"更福特、更中国"的承诺。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

　企业战略选择，战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。

　企业战略选择简介

　20世纪叨年代初，美国一家以R&D咨询为主要业务的阿瑟·利特尔公司开发了“第三代R&D管理”的理论，该理 论的主旨在于将R&D与企业战略联络起来，正如其作者所说：高层企业管理必须进入第三代R&D管理的新时代，在这个新时代，企业、经营和R&D的管理者共同参与，形成整体的R&D战略，该战略以满足消费者和股东的长远利益为核心，与企业战略和规划紧密相联。

　企业战略选择因素

　关于企业战略选择的决定因素的分析，管理学家和战略管理学家有过很多精辟的论述，总体来看可以分为两条线 路：一是从外部环境***特别是产业结构***的视角探讨企业战略选择的决定因素;二是从内部和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。

　1956年，美国哈佛大学教授贝恩***Bain***提出了“结构—行为—绩效的分析模型”***Structure-Conduct-PerformanceModel，简称SCP模型***，指出企业绩效依赖于企业行为，后者又依赖于市场结构。

　1962年，钱德勒***Chandler***的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来，战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针;然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境***特别是产业结构***的视角研究战略选择决定因素之先河，并为安索夫***Ansoff,1965***的学派和安德鲁斯***Andrews,1965***的设计学派继承和发展。20世纪80年代，以SCP模型为基础，波特***Porter,1980,1985***提出了竞争定位理论，成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态，进而决定企业的战略选择行为，并最终决定企业的绩效。

　正当波特的理论红火之际，鲁默尔特***Rumelt,1991***提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”，而且，过分强调市场的作用，往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是，学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德***ChesterI.Barnard,1938***的观点：企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派，即学派和能力学派。

　学派的核心思想是：企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特及它在特定的竞争环境中配置这些的方式基础之上的，如果一个企业拥有异质性的有价值的，那么这个企业在占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的是企业可持续竞争优势的源泉***Wernerfelt,;Barney,1991,1996***。以普拉哈拉德和哈默尔***PrahaladandHamel,1990***为代表的能力学派认为，企业竞争优势的根源在于组织内部的能力***组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能***，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。

　能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。

　综上所述，按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类：

　一是外界环境，强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素;

　二是内部和能力，强调企业战略就是合理配置企业内部独特、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

　框架

　现有的战略管理理论无法解释，在面临通用汽车公司差异化战略竞争的残酷现实背景下，亨利·福特为什么仍然 长期坚持低成本领先战略，主要有三大原因：

　⑴企业被看成为一个理性整体，它具有完全的理性，能够预测外界环境的变化，也能够完全知晓自己和对手的优劣势，因而，战略仅仅被看成企业适应环境和保持竞争力的理性手段，战略选择研究的焦点主要集中在企业进入最佳战略位置和努力适应环境的方式;

　⑵忽视了企业中个体的行为特征，特别是掌握企业控制权之人的价值观;

　⑶企业战略选择的方向人们高度一致，不考虑企业中个体行为的互动作用。为了对现有的战略选择模型进行修正，我们将个人的价值观、企业的控制权作为决定企业战略选择的核心因素，构建了一个“价值观——控制权——战略选择”的分析框架。

　一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而，击败竞争对手获取可持续的竞争优势***Teece,19***。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力;企业内部特有的、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、资讯的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略，因而，企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程。

　然而，企业又是一个人力资本和非人力资本的特别合约，企业最核心的是人。企业的战略选择不可能完全忽 视人的价值观，也不可能不考虑个人行为互动作用的影响，因而，我们认为决定企业的战略选择的内在深层因素是控制权与个人价值观。价值观是个人在特定的地域环境、文化环境以及社会习俗、道德环境下形成的一种对世界的看法。由于人们生活的地域环境、文化环境、社会习俗的不同;人们的认识能力存在差别，接受新思想的容量和方式都有差别，因而，不同的人形成自己独特的价值观的基础不同。一旦个人的价值观产生并最终确定之后，价值观就会引导人的努力方向，告诉人们往何处努力，达到何种人生目标，因此，价值观决定了个人行为选择的最基本方向。控制权主要来源于职权，控制权的大小取决于企业股权份额，个人的人格魅力的高低则可能增加控制权实施的效率。公司的具体战略选择是公司内部参与者之间的一个博弈过程，谁拥有了公司的控制权谁就会选择与自己的价值观相吻合战略，以保证个人价值观的实现。当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性一致时，企业所选择的战略就是利用企业内部的、能力、知识和文化优势来适应外界环境的变化;当掌握企业控制权之人的价值观与企业理性相背时，所选择的战略往往是以牺牲企业理性为代价来保证个人价值观的实现或维持。但是，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果如果超过企业成本和容忍的范围，掌握企业控制权之人就会反思自己的价值观，做有限度的战略调整。