福特汽车公司管理模式,福特管理体系

1.JIT的含义？

2.世界汽车工业的发展经历了那几个阶段

3.JIT物流管理思想在制造业企业中的应用

综述

亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。从13岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。到了23岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放弃做一名机械师。

“作为权宜之计我同意了。”亨利·福特回忆道。他回到农场，部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。从这段隐居生活开始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。

在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别了农场。

掌握钱袋

1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。妻子坚定地支持他。

控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。

他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。”1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。

“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。”当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他们试图阻止亨利·福特管理公司。而他的回答则是：“我很久以前就希望一天能生产1000辆。”

1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。

“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。”亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。”这也意味着前所未有的风险。如果当时的福特公司受制于投资基金，在稳定盈利后很难进行“惊人的一跳”，进军前所未有的“大众消费品市场”——这意味着简单品种、超大规模生产、低价销售网络。

福特公司魔法般地快速发展起来。既然历史是由胜利者书写的，既然成熟市场曾经只存在于亨利·福特的脑海，既然他赢了这场，所以他是对的。

工厂主控制财务的能力曾经受了华尔街的挑战。

1920年末，战争中膨胀起来的汽车制造业遭遇不景气，华尔街预测福特公司需要大量的周转资金。此前福特家族买下了公司的所有股份，而在1921年初的几个月要支付5800万美元——此时福特公司银行帐户上只有2000万美元。

考虑到亨利·福特长期以来对于金融资本、借贷行为的偏见，华尔街兴高采烈。一个救治方案是：借钱。以巨额贷款换取银行代表担任福特公司财务主管。

亨利·福特发起了企业内部挖掘潜力的战斗。他把儿子任命为公司的财务主管，清理战争时期的冗余，收回国外的钱、出售自由公债并卖掉副产品。

1921年1月下旬，全公司一万名骨干（工头、初级工头和助理工头）聚集在核心工厂开工。每辆车的间接费用从146美元削减到93美元（每天产量超过4000辆）；通过改进货运，生产周期从20天缩短为14天，这一项就盘活了2800万美元！最终结果是：福特公司偿还债务后还剩2730万美元现金。

“为扩大生产而借钱是一回事，为弥补错误的管理和浪费而借钱则是另一回事。”打完反击战的产业资本家反思，“银行家实际上通过控制他的信贷而控制着一般的企业家。银行家过得太舒服了。”

掌握核心生产技术、材料

一部福特车大约有5000个部件。对生产的核心材料、技术、关键零部件的掌握是大规模生产的前提。

起初，福特公司在一个工厂里组装整部汽车，后来由于自己制造零件，开始了部门化，每个部门只负责一件事情。精细的分工之下，福特公司减少向外面购买零件，而是在外面的工厂制造零件。高度标准化、高度分工的工业不再集中在一家大工厂里。

钢材是汽车业用料的基石。1905年，亨利·福特在一次赛车比赛中发现了法国赛车的钢质很棒，很轻又有韧性。经过研究，他们知道这种法国钢有钒的成分。美国没有钢铁厂能生产，他们找到了一个懂得生产的英国人，又找到一个小钢厂做高炉试验，从此开始用20种不同的钢铁来制造各种零部件。

汽车生产需要大量的煤。这些煤直接从福特公司的煤矿经底特律、托里多和福特公司控制的埃尔顿铁路运到高地公园工厂和占地665英亩的罗格河工厂。其中的一部分用于炼焦炉，其副产品——煤气则用于热处理。本来煤气都是要花钱购买的。

对足以影响生产稳定性的材料、零部件“不假外求”，使得福特公司的生产不受天气、战争的影响。相反，战争期间他们除了为海军制造潜水艇、为陆军制造坦克，还为英国农场提供了5000辆拖拉机。享有盛誉的T型车是福特公司第一辆使用自己制造发动机的车型，也是亨利·福特眼中的“最后一种车型”。

无头衔管理

“树上沉甸甸地挂满了漂亮的圆圆的浆果，……职责严格地限制在他的浆果的周长之内。”农夫的儿子这样描述“办公室政治”。

“一群人聚集在一起工作，不是为了给彼此写信；对人们来说，为了一起工作，用不着彼此相爱。”他认为，“大量的劳工骚动都是起源于那些下级管理人员不公正地行使权力。”

在内部管理上，福特公司提倡最大限度的“无头衔管理”：“没有特别的职责附加在任何职位上，没有一系列的上下级权力等级，也几乎没有头衔，没有会议……没有繁文缛节。”

“没有人会吹嘘自己是一家破产银行的董事长。企业总体上来说难以熟练地驾驭，所以不能给予舵手般的骄傲。”按照经验，困难不是发现要提升的人，而是谁愿意被提升。因为不会有多少人在希望得到更多钱的同时，还希望接受更多的责任和工作。

这反而是正常的。这比根据头衔划分责任、把得到职位升迁当作工作目标来得好。

“我们没有任何事先准备好的位置，我们最好的人员总是自己找位置。这点很容易做到，因为总是有工作。”亨利·福特表示，“当你考虑的是把工作做好，而不是为一个想得到提升的人找一个合适的头衔时，那就不会有提升的困难了。”

高工资+福利

“作为领导者，雇主的目标应该是，比同行业的任何一家企业都能给工人更高的工资。”亨利·福特的工资观念体现了“开明的利己思想”：工人得到每天6美元的最低工资；工作时间率先由9小时缩短为8小时。

他不主张雇佣“双职工”，因为母亲出去工作是“对小孩作孽。”

“高工资”还有一个含义。经过分析，7882项工作中有4034项并不需要完全的身体能力。这成了福特工厂雇佣残疾人士的理论基础。上万名残疾人士平等地获取正常工资。

除了工资，还有福利。享有福利的条件是：负担家庭生活的已婚男人，以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。

高工资结合福利有助于实现低成本。工人对工厂有深厚的感情，提高效率、增产节约的创造性办法层出不穷。

好的建议往往来自于认真工作的工人们。用高架传送装置把铸铁从铸造厂运送到机器车间，这为运输部节省了70个人。据估计，福特公司在节约上得到的收益超过四千万美元：如果每个零件都节省一分钱，一年的总数可达上百万美元。从清扫的垃圾中一年可以获取60万美元；采用一种特殊螺丝一年可节省50万美元……

“工资解决了十分之九的精神问题。”亨利·福特总结道。“就像我们并不知道工资要高到什么程度一样，价格要低到什么程度我们也不知道。”

福利的享有者甚至包括了客户。福特公司的利润由于资金周转快而长期保持在很高的水平。有一年的利润远比期望的多，于是公司自愿返还每一辆车的车主50美元。

.亨利·福特曾经说过：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。

流程分解、优化

1908年10月1日，福特公司推出了T型车。伴随这款“世纪之车”，工厂的生产管理日渐稳定。每个工头每天都记录他的部门的效率。监工有一个囊括各种内容的表格，如果一个部门有什么地方不对劲，产量表格马上就能显示出来。

对于汽车制造这件麻烦事，“流程分解、优化”推进得坚决而彻底，而且效果惊人。

以活塞杆组装为例，按照老式的方法，28个人每天装配175只——每只3分5秒；工头用秒表分析动作之后，发现有一半时间用于来回走动，每个人要作六个动作，于是他改造了流程，把工人分成三组——再也不需要来回走动了，凳子上装了滑轮传动——现在7个人就能每天装配2600只。

几乎每个星期，福特公司都对机器或工作程序进行某些改进。生产规模很小的时候，工厂曾需要17个人又累又脏地专门清理齿轮的毛边；有了专门的机器，4个人能轻松干几十个人的活。曾有37个人专门弄直炉子里的凸轮轴，用了新型炉子之后，产量大增之下也只要8个人……

对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量。亨利·福特在此基础上，创造了前所未有的流水线。

最优秀大魔法师

亨利·福特是那个时代最优秀的大魔法师之一。流水线模式使汽车生产从作坊跨进了工厂时代，进而为现代工商业带来了革命。

“从变化中我们能明白我们付出了远比该付的大得多的代价，明白人们得到的工资远比他们该得到的低得多，也明白还有多么广阔的领域等着人们去开发利用。”他在回忆录中写道，“福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。”

亨利·福特坚持自由经济、反对垄断（他吃过“行会组织”的苦头）；坚决反对投机主义，并把投资称之为“投机”；他建立的职业学校为数以万计的贫困孩子提供了学习和工作的机会，修建的医院、铁路则为同行树立了标杆。

除了管理企业，亨利·福特还用很多的时间思考政治经济学问题。作为一个理想主义者，他梦想着“把苦役从劳动中清除出去”，对民主制度、工资与福利的本质、慈善事业、机器与人的关系等都有阐述。

亨利·福特伴随着大工业而生，他的名字令后人敬畏。在葬礼的那一天，美国所有的汽车生产线停工一分钟。半个世纪之后，《财富》杂志称其为“20世纪最伟大的企业家”；《福布斯》“有史以来最有影响力的20位企业家”中，他的名字列在榜首。

JIT的含义？

1、前期成功：早期汽车靠手工，产量低、售价高，供不应求，因此T-model通过不断提高生产率来提高产量并降低成本，使顾客可以买得到、买得起。

2、后期失败：低价不能保证产品永远成功，当顾客需求开始变化、竞争者产品增多时，顾客愿意多花一些钱买自己更喜欢的产品，因此T-model只关注提高生产率而忽视顾客需求，最终导致失败。

1、1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，更换1.5万台车床，重新设计制造2.5万台机床。这些庞大的调整工作耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。

2、等到新车型投产时，福特已经从全美第一大汽车公司降至第二大了。由于新车型是仓促上阵的，许多地方的技术并不成熟，由于随后的更换发动机，福特不得不再一次停产。

3、通用汽车公司等竞争对手趁机抢占市场。终于，1933年，福特的新车才得以重新上市。这时，福特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至也落到了克莱斯勒汽车公司之后，沦为了美国第三大汽车公司。直到今天，福特公司再也没有能够恢复昔日美国最大汽车公司的地位。

4、T型车最终的结局是令人尴尬的失败。它是被竞争对手赶出市场的。

世界汽车工业的发展经历了那几个阶段

准时制（JIT)

JIT的核心思想:

可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统

准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

JIT核心思想

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。

对生产制造的影响:

1．生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

2．生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

3．资源配置合理化

资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

JIT就是准时生产制（Just In Time），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是"在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等"，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。

JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。那么能否把这一思想引用在企业的人力资源管理上呢?答案是肯定的。人力资源管理的JIT方式，就是"在需要的时候，得到所需要的人员"，有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。

在日益激烈的市场竞争中，虽然人才己成为企业最重要的资源，但是如果企业试图网罗、拥有所需要的各类人才，是不可能的，也没必要。首先，经济全球化以及日益发展的科学技术使市场环境日趋复杂，需求多样化以及市场多变化，要求企业参与市场竞争必须具备各种知识和大量信息。在这种条件下，企业无论规模大小，其拥有的人才资源、信息量总是有限，它必须不断从外界获得需要的人才和信息。中小企业尤其如此，它们更是需要外部人力资源的支持。其次，随着知识更新速度的加快，企业对所拥有的人才必须不断投资培训，否则就会陈旧落伍，这就需要很大的人才维护成本。如果不是长期需要的人才，何必一直拥有呢?而采取JIT方式，适时地从外部获得所需要的人才，其优势显而易见。

（二）人力资源JIT方式的必要性

实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处：

1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用JIT人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。

2.不断吸收外部信息。通过JIT方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。

3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。

（三）人力资源JIT方式的可行性

在计划经济体制下，人力资源管理的JIT方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，JIT方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。

1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使JIT成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用JIT方式提供了资源保障。

2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了JIT的顺利实施。

3.从国外经验看，JIT在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用JIT人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是JIT一种主要方式。

（四）JIT人员的对象

按照JIT的基本思想，企业中的任何人员都可能成为JIT管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到JIT.根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把JIT管理的对象分为两大类：

1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。

有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的JIT人员。这是对JIT本质认识不清的结果，JIT要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.

2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用JIT方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过JIT方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用JIT人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行 JIT开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的JIT人员规划。

（五）JIT人员的规划

JIT技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好JIT人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。

规划中，首先要确定JIT人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定JIT人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的JIT人员也结束临时聘用。

为保证JIT人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、****、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约JIT人员提供参考。

在人力资源开发与管理工作中，JIT既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作。

JIT物流管理思想在制造业企业中的应用

汽车工业的成长经历了漫长的萌芽和发育时期，汽车的诞生在欧洲，但是，以大规模生产为标志的汽车工业的形成是在美国，以后又扩展到欧洲、日本直至世界。

1.流水线生产方式——福特T型车制造的神话

对于汽车工业的形成，美国汽车大王亨利·福特（Henry Foyd）做出了突出贡献。福特首先提出并实现了“让汽车成为广大群众的需要”。福特于1883年开始从事汽车制造业，他制造第一辆汽油车，结构简单而使用，最高时速可达32km/h.1903年，福特（Ford）汽车公司诞生。福特汽车公司积极研制结构简单、实用、性能完善而售价低廉的普及型轿车。1908年10月，福特汽车公司正式投产T型汽车，该车发动机排量为2.89L、18KW(25马力)、四缸、四冲程。福特汽车公司1913年创建世界上第一条汽车装配生产流水线，并实行了工业大生产管理方式，实现了产品系列化和零件标准化。1914年，福特汽车公司年产量达到30万辆，1926年达到200万辆。而每辆汽车售价由首批的850美元下降到1923年的265美元。到1929年T型车停产时，总共生产了1500万辆。福特T型车使汽车在美国得到了普及，让汽车进入了普通的美国家庭。福特生产T型车的经验不仅为美国，甚至为世界汽车工业的发展奠定了基础，因此，福特汽车公司被誉为“汽车现代化的先驱”。

美国汽车工业的形成和发展与当时美国在资本、国民收入、石油资源、市场等各方面都存在优于欧洲的具体条件有关，而且美国政府十分重视国民交通工具的现代化，有意识地引导人们购买汽车。巨大的国内市场造成了美国汽车工业的大发展，出现了一大批诸如后来闻名世界的通用汽车公司（General Motors）,克莱斯勒汽车公司（Chrysler）,最多是美国曾有181家汽车厂。到了1927年，经过残酷的市场竞争仅存留了44家，其中福特、通用、克莱斯勒三大汽车巨头公司的销售量占美国汽车总销售量的90%以上。这一时期在汽车大规模生产的组织模式上，出现了以福特公司为代表的全能的生产模式，以及以通用汽车公司为代表的通过专业化协作，由一些汽车制造企业联合起来，建立集中管理和销售体系的生产模式。以后的事实表明，后者优于前者，并为世界上许多企业所仿效。那时，由于第一次世界大战的影响，欧洲刚刚形成的汽车工业几乎停产了5年，这使得美国成为第一个以汽车工业为支柱产业的国家，美国汽车工业的突飞猛进，也使美国首先进入了现代化。

2.以欧洲为重心的汽车工业发展的时期

1930年后，欧洲各国为了保护本国名族工业，开始对美国汽车进口提高了

关税，特别是对汽车零部件进口加以重税，迫使美国在欧洲各国的汽车总装厂改造成汽车制造厂，由此也促进了欧洲各国汽车工业的发展。欧洲各国还利用本国的技术优势，以多品种和轻便普及型新产品与美国汽车进行竞争。例如，意大利的菲亚特轿车、德国大众的甲壳虫普及型轿车等。

第二次世界大战期间，各国汽车工业均为军事目的服务，生产坦克、装甲车等军用装备和物质。战后，随着经济复苏与政府的支持，欧洲汽车工业开始大发展。特别是原联邦德国在战后仅用了5年时间，就使汽车产量达到30万辆，超过其战前的最高水平。1960年，德国汽车年产量已达205.5万辆，超过了英国，成为当时仅次于美国的世界第二汽车制造国。原联邦德国汽车高速发展的主要动力是将轿车迅速普及到国内劳动阶层。以国内市场为基础，同时扩大国际市场，如大众汽车公司的甲壳虫普及型轿车对德国轿车的普及起到了关键作用。1970年后，西欧共同体的汽车制造公司还纷纷到美国去投资建厂，明显地改变了第二次世界大战前美国福特汽车公司和美国通用汽车公司到欧洲投资建厂的格局。

欧洲汽车工业的大发展使世界汽车工业的重心逐渐由美国移到欧洲。例如，第二次世界大战以前，西欧各国的汽车产量仅为北美的11.5%；而到战后的1950年，这一数字提高到16%；而到1970年，北美仅生产749.1万辆汽车，而欧洲各国却超过北美产量的38.5%，达到1037.8万辆。许多欧洲汽车生产厂家，如德国大众、奔驰、宝马，法国雷诺、标致、雪铁龙，意大利菲亚特，瑞典沃尔沃等，均以闻名遐迩。欧洲汽车工业的特点，既有美国式的大规模生产的特征，又有欧洲式多品种高技术的趋势。

在这一时期汽车工业保持了大规模生产的特点，世界汽车保有量激增，汽车工业发展的中心由美国转移到欧洲。汽车技术的高科技含量增加，汽车品种进一步增多。汽车工业界对于汽车造成的安全问题、污染问题，在政府的督促和支持下制定了许多对策，并使汽车在结构、性能等方面都得到了大幅度提高。

3.精益的生产方式——日本汽车工业的腾飞日本汽车工业在20世纪50年

代形成完整体系，20世纪60年代是突飞猛进的时期。1960年，正当美国与欧洲的汽车工业激烈竞争的时期，日本推行了终身雇佣制及全面质量管理（TQC），促进了劳动者与管理者之间的相互信任，提高了人员素质，调动了积极因素，使工业发展出现了飞跃。特别是汽车工业，出现了有名的丰田生产方式，从而在生产组织管理上出现了突破，生产出高质量、低消耗、廉价精巧的汽车并畅销全世界。1961年，日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位；1965年，超过法国居第四位；1966年，超过英国升为第三位；1968年追上德国居世界第二位。

20世纪70年代的两次石油危机使日本认识到包括能源在内的资源短缺是日本的致命弱点，于是，日本政府不断强化汽车法规。1978年修改的排放及噪声法规是世界上最严格的标准，从而迫使日本汽车工业放弃了向大功率、高车速、豪华大型车辆发展的意图，形成了经济、实用的日本汽车的风格。与此同时，日本政府对国外进口汽车进行了严格限制，并鼓励各公司积极引进美国的汽车技术，从而保护了日本的名族汽车工业。

日本人对世界汽车工业的最大贡献就是开创了精益生产方式。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和售后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中的每一个环节以及各个环节之间的衔接都市经过精心筹划和计算的。日本人这一创举具有划时代意义。像日本丰田汽车公司创造的丰田生产方式，日产汽车公司出现的活动板生产方式，五十铃公司采取的流通生产法等生产方式的目的都是为了减少生产过程中的浪费，最大限度地降低成本，加快资金周转，使产品更具竞争力。日本的这种先进生产方式目前已被各国所仿效。

日本汽车工业在20世纪70年代引进电子技术，并广泛用于汽车设计、试制、试验、制造及产品等各个领域。目前，日本汽车产品的开发周期普遍比欧美国家短。日本民用轿车的电子化程度和各种自动设施也远远高于欧美国家。

1980年，日本汽车产量首次突破1000万辆大关，达到1104万辆，一举击败美国成为世界第一。到1987年，日本汽车的年总产量占世界年总产量的26.6%，而美国和西欧四国各分别占23.7%和24.8%。此时，世界汽车工业的重心已转移到日本。

当前，尽管世界汽车市场日趋饱和，但日本汽车仍以其优越的性能、合理的价格、可靠的质量、完善的电子设施、低排放、低油耗和多样化的品种不断扩大世界汽车市场的占有率。

4.韩国汽车工业异军突起

20世纪80年代，韩国汽车工业利用学习、消化国外生产技术和实现主要技

术的国产化，使其汽车工业得到了飞速发展。美国从1900-1950年，利用了50年才成为世界之强，日本从1950-1980年，利用30年成为汽车大国，韩国从1980-1997年，仅用了17年便成为廉价车之王，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。

韩国最早从事汽车生产的公司是起亚汽车公司。起亚汽车公司始建于1944年12月，但第二次世界大战后，由于政治局势动荡，公司长期处于不景气的状态。韩国汽车公司的真正起步是在20世纪60年代初，各汽车厂商以组装进口零部件生产整车的方式开始试制汽车，直到1970年，韩国的汽车年产量仅为2.8万辆。20世纪70年代初，韩国人均国民收入约为300多美元，较好的经济状况提供了生产汽车的良好环境。1973年，现代韩国政府实行汽车国产化政策，各汽车公司开始大规模引进国外生产技术。1973年，现代汽车公司引进日本三菱公司发动机、传动系和底盘技术，1975年便开始自己开发生产汽车，并大量向非洲出口。大宇汽车公司于1972年与美国通用汽车合资，1990年第一辆自主设计的名为王子的国产车推出，并在市场上取得成功。

汽车的国产化政策使韩国的汽车工业获得了飞速的发展。1985年，韩国的汽车年产量为37万辆，1986年达到60万辆，1989年年产量为113万辆，1990年年产量达到132万辆。在随后的5年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。

随着汽车国产化的实现，韩国政府又实施出口导向战略，从20世纪80年代开始，韩国汽车开始大量出口。年6月，美国通用公司入股50%的韩国大宇公司，将其从欧宝公司引进的轿车通过通用公司进入美国市场。1985年，现代公司在美国组建了240家经营店。1986年，由意大利著名设计师设计造型的优越牌轿车开始进入美国市场，适逢日元升值，优越牌轿车比同级日本车便宜大约1000美元，因而大获全胜，当年就销售出16万辆。1988年，韩国起亚公司生产的马自达212型轿车，通过福特公司在美国的销售渠道进行销售。1988年，韩国在美国共销售了50万辆汽车，占美国市场的4%。

1994年，韩国汽车的年出口量达到73.8万辆，而1995年则为110万辆，增长48.6%，从而在世界汽车出口国中排名第6。而进入20世纪90年代中后期，韩国汽车业在西欧、美洲、东欧、中亚、亚洲和大洋洲均建立了生产基地，实现生产本地化，在此基础上建立了海外生产体系和全球营销网络。1996年，韩国汽车总产量达到281.3万辆。

浅析JIT物流管理思想在制造业企业中的应用 JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。

随着现代物流业的不断发展，人们已将着眼点放在如何降低物流成本上，先进的企业管理理论和实践也正朝着精细化方向发展，其中以汽车制造和电子技术产业为代表的准时制(JIT)管理在现代制造业中已得到广泛应用。近几十年来，世界上许多著名跨国公司纷纷应用JIT管理，取得了很高的经济效益，如日本丰田汽车公司、美国福特汽车公司、IBM公司都曾成功地实施了JIT管理。因此，专家们认为，成功应用JIT管理是世界一流制造企业的标志之一。

　一、准时制物流的原理

JIT(Just-in-Time)物流管理于20世纪50年代首创于日本丰田汽车公司，1972年后被广泛应用于日本汽车和电子工业。JIT管理为日本企业生产高质量、低成本的产品提供了保证。准时制物流是伴随制造业准时生产而产生的，随着准时生产的发展与!普及，准时制物流得到了迅速发展和广泛应用。

JIT物流是精益思想的表现，是一组活动的集合，其目的在于原材料、制品及产成品保持最小库存的情况下，能保持连续、高节奏的大批量生产。零件从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移。“准时制”是基于任何工序只在需要时才生产必要制品的逻辑。

从理论上讲，当一件产品产生订单时，市场就从生产系统的终端--在此例中是指从总装线开始--拉动一个产品。首先，总装线工人从物流的上游工位一个一个地拉动下游的工位，重复这一过程，直到供应商的原材料投入工序。

二、汽车制造业实施JIT的目的和前提条件

实施JIT的目的是消除浪费，优化程序，实现高效、低成本运营。先让我们了解一下丰田公司对浪费的定义:“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西。”在汽车制造业中，JIT管理非常适合零件有多种变化形式的情况。实施JIT物流管理，可以实现:减少工人每天必须完成的大量重复无序的工作;增加现场工作环境的有效使用面积;降低库存;缩短反应时间等。为了保证实现准时制物流，JIT管理要求生产全过程的各个阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。

三、准时制拉动式物流管理模式的应用

在一些发达国家，许多企业看到了JIT的好处。有一项对欧洲200家企业进行的研究表明，JIT管理对企业能力的改善包括库存平均减少50%，产品生产周期缩短50%~70%;供货时间缩短50%;生产效率提高20%~50%;JIT的投资回收期也少于9个月。

我国汽车行业已全面推行准时制拉动式物流管理，逐渐形成了以市场需求为中心、以主机总装配线的要求为导向的物流过程控制，逐步建立了一套适合自身发展的物流管理系统，有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求，适应多变的市场环境。JIT管理意味着在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企业没有必要再投入原材料、精力和时间，在JIT情况下理想的批量规模是1。JIT思想与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题会得以迅速曝光。 JIT物流的实施同传统的生产物资管理比较，它完善了企业管理，为企业节省了大量的成本，产生了巨大的经济效益和社会效益。

我国汽车制造业大致有三种准时制物流管理形式，即计划管理、看板管理、同步管理。

1. 计划管理

计划管理就是按生产计划组织生产供货，它实际是以计划消耗来计算的一种要货方式。遵循的原则是:在第M天的需求基础上进行预测，并计算出M+N 天的供应量，依次循环滚动。它实际比较接近于传统的计划供应方式，之所以也被列入准时制物流管理范围，因为其预测和计划周期较短。计划管理模式适用于零件品种需求变化较小，且消耗连续的汽车零部件。但计划管理的不足在于:当生产计划调整时，不能做出快速反应，易造成产品库存过多。

2. 看板式管理

看板式管理是电子技术与现代物流的完美结合，同时也是一种需求拉动型的管理模式。它采用条形码技术、网络技术进行生产物流管理，是一种反应速度较快、信息较为准确的新型管理模式。信息的主要载体是看板，在看板上记录着零件号、要货时间、零件名称、零件的储存地点、零件数量、所用工位器具的型号等，以此作为各工序进货、出库、运输、生产、验收的凭证。在看板式管理模式下每一次物料的供应都是对实际消耗的合理补充充分体现了准时制物流的原则。

3. 同步管理

同步管理是JIT管理的高级方式，适用于单位价值较高、变化形式多样的总成零件。要求供应商与主机厂共享同一软件平台，单一零件按明确的方式备货，通过取样点对整车数据下载分析，按装配车间装配工位上零件的准确要求实现供货。信息共享是实现同步管理的前提条件，同步管理需要根据生产线运行情况进行同步供应，以满足工艺需要，减少库存费用和对生产面积的占用。在流水线上，当车身通过某一工序时，它立即向下游工序发出所需装配某种零件的需求信息。同样，当生产商收到要货信息后，就会根据要货指令将所需的品种、数量并按要求的时间准时地送达，不会产生多余库存口“同步管理”在企业的应用，标志着准时制拉动式生产方式已经进入了较高级阶段。

21世纪，随着信息技术的飞速发展，物流业正沿着标准化、集成化、网络化和准时化的轨道迅猛发展。准时制物流的发展使企业竞争力增强，内部资源利用率提高。随着精益生产理论不断深入人心，准时制物流和信息技术的紧密结合将使物的流动更具目的性和经济性，不仅是汽车制造公司，就连食品、日用品等行业都将受精益理念的影响，大面积采用准时制物流进行生产和配送。因此，我们可以说，现代准时制物流包含的理念将改变人们的生活方式。

现代准时制物流的发展目标是，把电子信息通信技术广泛应用于物流领域，用信息系统整合生产商、经销商、物流公司、供应商之间的管理。

JIT已在现代制造业中广泛应用，每个现代制造企业都在企业的设计中使用JIT的一些方法。 JIT技术因物流业的发展而日趋成熟，将会给企业创造更大的价值。